Las razones para no innovar

En la entrada anterior mencionamos que para crear valor e inmunizar a la empresa un poco de la competencia por precio en el mercado, se requiere innovar en forma continua.

Así refresca periódicamente su oferta de valor.

La competencia por valor implica estar atento siempre a las acciones de los competidores y aplicar correctivos a su oferta para contrarrestar cada acción en forma oportuna.

Nosotros no estamos para innovar

No siempre las condiciones de la pequeña empresa están dadas para innovar. 

Las razones pueden ser válidas o no. 

A veces son excusas que los empresarios buscan para no innovar. No salirse de su zona de comodidad. 

También puede darse que la definición que da usted y sus colaboradores a innovación sea diferente. Aclare que innovación es dar vida a una idea y obtener ingresos de ella. 

Evalúe si en su empresa se dan estos escenarios. 

Determine, en compañía de sus directos colaboradores, si hay razones sustentadas o son sólo excusas veladas para evitar el cambio. Elabore y ejecute planes para buscar modificar esa forma de pensar. 

En la entrada Un ambiente que acepta el error favorece la innovación (ver acá) elabora sobre la importancia de crear un ambiente propicio para la innovación y educar a la organización al respecto.

La primera y más frecuente excusa es que la pequeña empresa no tiene el músculo para innovar. Tampoco tiempo. “Eso es algo reservado a las empresas grandes.”

Ya planteamos en entradas anteriores que si piensa en innovación, no sólo en el producto o servicio, sino en la forma cómo hace negocios, surgirán muchas ideas de cómo mejorar en todos los frentes, generando una mejor forma de aproximarse a los clientes.

Modificar un proceso para hacerlo más ágil a ojos del cliente, no requiere mayor inversión de recursos y prácticamente no toma tiempo.

Otra posición frecuente es que “el momento no es el adecuado para innovar y que por lo tanto la empresa no está asignado recursos para esa actividad.”

Resulta paradójico que, en muchos casos, las empresas que manifiestan esto han plasmado en sus postulados de Misión y Visión temas relacionados con innovación, así no incluyan esa palabra en los textos.

De nuevo, la forma de enfrentar esto es buscar pequeñas mejoras en todas las áreas y actividades del negocio. 

Creando cultura de cambio permanente en las personas, favorece la búsqueda continua de innovación, que es la forma moderna más viable de mantener siempre una ventaja competitiva y un negocio sano.

Hay relación con lo mencionado sobre la falta de recursos. Así sea poco, siempre debe dedicar una porción de sus recursos a lo nuevo.

No se trata de incentivar que la gente se dedique a pensar en cualquier cosa o en temas alejados del núcleo del negocio. Esto si distrae y genera problemas. Establezca las fronteras aceptadas para generar nuevas cosas e ideas.

Siempre existirá uno o más competidores que se mueve en el mismo lugar que su empresa y con el tiempo erosionará su mercado. Continuamente piense en algo nuevo, así sea pequeño o marginal, para mantener un sano crecimiento. 

Si no hay innovación, tarde o temprano dejará de tener un negocio.

Al no hacer esto como una rutina, posiblemente llegará el momento en que su negocio está tan mal o sea tan irrelevante, que simplemente no vale la pena insistir en él y será mejor dejar el mercado que había ganado, a la competencia.

En ese momento, sentirá con fuerza la necesidad de innovar. Tal vez, ya será tarde o el esfuerzo que debe hacer para mantener viva su organización es inmenso.

Puede suceder que en la organización ninguno de sus colaboradores esté comprometido con el cambio y la innovación. Este compromiso debe ser de largo plazo. Nada que valga la pena se da de la noche a la mañana.

Sin compromiso, no dará resultado tratar de inducir una actitud de innovación. Primero gánese el corazón de su gente. Al hacerlo, tendrá en forma natural su esfuerzo.

Las organizaciones malas para innovar son en general malas para implantar cambios.

El cambio y lo nuevo crea miedo entre los colaboradores si la nueva visión no es comunicada con consistencia. Igualmente, si la administración del cambio no es consciente, puede generar más problemas que beneficios.

En la entrada Gestión del cambio (ver acá) encontrará algunas ideas.

Una razón más para no innovar es la falta de ideas y creatividad. Si los colaboradores no las aportan, lo primero que debe hacer es buscar una causa. 

Puede estar en un clima laboral malsano donde las personas no ven qué beneficio pueda traer compartir sus ideas. 

Un buzón de ideas, no es la solución. Un ambiente de confianza donde las ideas son consideradas y llevadas a la práctica, si hacen sentido, o descartadas, con una explicación coherente, es fundamental.

En las entradas El “idea-ducto”. Un proceso para que todas las ideas tengan una oportunidad (ver acá) y Buen ambiente laboral en la pequeña empresa (ver acá) encontrará más información que puede ser de utilidad.

Tampoco habrá terreno fértil para la innovación si usted y sus colaboradores poco conocen al cliente y sus necesidades. 

Entenderlos, saber cuáles son sus problemas, reconocer inconvenientes durante la relación, son todos elementos que puede conectar para generar nuevas ideas y cambios.

Si siempre tiene en mente a sus clientes y mercado cuando piensa en mejoras de su empresa y la operación, las innovaciones resultantes serán más efectivas.

A veces el temor hacia las innovaciones y cambios se esconde con argumentos de rentabilidad, que casi siempre son válidos, pero no por eso debe frenarse lo nuevo.

En general, invertir recursos para mejorar algo que ya existe implica mejores cifras: menos monto y cantidad de recursos necesarios, más retorno de la inversión, que cuando la inversión se orienta hacia algo nuevo, pero riesgoso y desconocido. 

Es parte de la naturaleza de la innovación que su rentabilidad inicial sea muy baja o negativa, mientras adquiere impulso en el mercado.

La sana combinación de lo actual con lo nuevo permite un desarrollo empresarial tranquilo y sano. 

Ni tanta innovación que seque los recursos para lo tradicional, ni tan poca, que ponga en riesgo a la empresa por la erosión de lo actual.

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Competencia por valor, no por precio

En las entradas anteriores hemos hecho una descripción breve de los cuatro elementos fundamentales para el crecimiento que considera el autor Stuart Ross.

Un tema es Grupo de dirección. Ampliamos este punto comentando sobre la importancia de un liderazgo sólido y eficaz (ver acá). Bastante más se trató en el tema Recurso Humano (entradas inician acá).

Al tema Marca establecida, adicionamos a lo escrito en el tema Mercadeo sólido (entradas empiezan acá) una entrada sobre la importancia de contar con adecuados nichos de mercado y cómo estos se deben explorar en su debido momento (ver acá).

En relación a Finanzas sanas, ampliamos con la necesidad de lograr una posición financiera tranquila (ver acá) y mantener buenas relaciones con el sector financiero (ver acá). 

Ahora exploraremos el tema Competir con valor, no con precio.

La competencia por precio

Cuando alguno de sus competidores reduce el precio para obtener una mayor tajada del mercado, puede deberse a alguna de las siguientes razones.

Una es que está ansioso por tener una mayor participación del mercado y acepta el riesgo de lograrla con un menor precio.

Dos escenarios: uno, que en efecto está tomando ese riesgo para ver si puede lograr mayores ventas y flujo de efectivo, y así acceder a posibles economías de escala, haciendo ese nuevo precio rentable.

Otro, que está en capacidad de apalancar el menor precio con otras líneas de producto, que no compiten con su producto o están en otro mercado. Con esta estrategia, el competidor busca debilitarlo a usted. 

Si el apalancamiento no le causa problema, puede mantener indefinidamente ese bajo precio, haciendo que usted y otros competidores salgan o replanteen su forma de participar en el mercado.

Otra razón para que un competidor reduzca el precio es que ha logrado en su operación un costo de producción menor y pueda transferir esto a los clientes.

Esta situación, que busca también una mayor participación en el mercado, es más peligrosa que la anterior, donde bajaba el precio a costa de perder o ganar poco. En este caso el competidor gana suficiente y aumenta su participación, eventualmente dejando poco espacio a usted y otros competidores.

Es difícil defenderse de estos esquemas, comunes en el ámbito competitivo de la pequeña empresa.

Pero hay muchos ejemplos de empresas de productos y servicios que mantienen su mercado, aun con precios más altos, a veces mucho más altos, que los de sus competidores con ofertas y opciones similares.

Esto lo logran con la percepción de valor y marca que crean con su oferta en la mente de sus clientes y mercado.

Valor

El valor que un cliente ve en su oferta es intangible. 

Es la suma de atributos del producto o servicio, el precio que tiene, las condiciones en que lo ha ofrecido y cómo lo ha entregado. También forma parte del valor el prestigio que da al cliente tener el producto o usar el servicio. 

El cliente percibe el valor y lo compara con lo que ofrecen los competidores. 

En la entrada Qué puede hacer por su cliente (ver acá) ya comentamos opciones que tiene a mano para crear valor y ser diferente a la competencia. 

Al competir por valor genera una relativa inmunidad en la lucha por los clientes basada sólo en precio.

Obliga a innovar continuamente en la forma de hacer negocios.

Innovación

Innovar no es inventar. La creatividad y las nuevas cosas convertidas en algo concreto son innovación. Implica un conocimiento profundo del cliente y sus necesidades.

La mayoría de las innovaciones en las empresas se basan en desarrollos previos. Es construir sobre algo que ya hay. No es necesario siempre crear cosas nuevas. Sólo es traer algo que existe en otra industria o mercado al suyo, dandole su propio tono y sabor. 

Es cuestión de refrescar con periodicidad el valor que entrega.

Las innovaciones, en especial en las empresas pequeñas, tienen mejores resultados cuando se hacen sobre la forma de hacer negocios, nuevos sistemas relacionados a los productos y servicios ya ofrecidos y distintas formas de interacción entre la empresa y el cliente.

Saber dónde implantar una innovación es tan importante cómo saber hacerlo.

Las innovaciones con más posibilidad de convertirse en mayor valor para sus clientes, obligan a que usted haga el esfuerzo de identificar los problemas que son relevantes para su mercado y evolucionar alrededor de estos, con opciones que representen una adición o modificación a su oferta. 

Siempre tenga en mente que la innovación no lo será sino hasta que esté en el mercado y empiece a recibir ingresos de ella.

Con seguridad sus competidores aplican similar aproximación, enfocándose en los problemas que el cliente tiene. Para lograr diferenciarse, busque los difíciles; hay buena probabilidad que los competidores tomen la ruta fácil primero.

Las innovaciones más exitosas son las que quitan complejidad a su oferta. Podría sonar natural que una innovación sea adicionar algo. Pero en general, eso conlleva mayor complejidad. Piense en todos los procesos involucrados en la interacción con el mercado. ¿Qué puede simplificar? Piense en su producto o servicio. ¿Cuáles son las características que no usan? ¿Las puede suprimir?

Los tipos de innovación se pueden agrupar en tres grandes familias.

La primera, es la innovación de oferta. Esta es la más tradicional, enfocada en dotar al producto o servicio de características nuevas, mejoradas o mejor ajustadas a la necesidad del mercado. Incluye establecer un precio acorde al valor que desea transmitir. 

Puede incluir diferentes configuraciones de la oferta con diferentes características y precios, para atender segmentos ligeramente distintos.

La segunda, es la innovación en operación, relacionada con la forma cómo construye su Modelo de negocio, se enlaza con sus proveedores, se relaciona con quién entrega otros recursos clave, y la forma cómo construye sus procesos para buscar eficacia en el logro de su Misión y Visión. 

Puede incluir explorar colaboración con otras empresas para buscar beneficios colectivos, al reducir redundancias e intermediarios, o compartir recursos.

La tercera familia de innovación se relaciona con la experiencia global que su cliente y mercado tiene con la oferta. Cubre aspectos de servicio, canales de distribución y la forma cómo hace llegar información, el producto y lo que la post-venta requiera, al cliente. 

También considera los compromisos que adquiere y se obliga a cumplir con su cliente durante el uso y la vida del producto. Esta actividad le permite desarrollar la habilidad de transmitir confianza a los mercados, que luego puede transferir hacia aquellos que aun no ha desarrollado.

Son varias las opciones para innovar disponibles en cada una de estas familias.

Como empresario debe combinar en forma única y creativa una opción con otra o más opciones de innovación, de manera que lo que implemente no se parezca a lo que ninguno de sus competidores haga.

Así habrá logrado crear una particular forma de valor a su oferta, diferente a la de sus competidores y, ojalá, difícil de copiar.

En el tema Innovación y creatividad en la pequeña empresa (empieza acá) también cubrimos este tema con 9 entradas y recomendaciones para dar vida al espíritu innovador en su organización.

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La importancia de los nichos de mercado

En la entrada del blog donde iniciamos la ampliación de los temas alrededor de los 8 básicos que hemos tratado (ver acá) comentamos que hay cuatro aspectos que complementan lo presentado. 

Lo primero es tener en la empresa finanzas sólidas. Ya ampliamos en las entradas anteriores.

El segundo se relaciona con la importancia de contar con una marca establecida y conocida.

Con relación a esto, en el quinto de los temas cubiertos en la primera etapa del blog, tratamos sobre el mercadeo sólido como cimiento para el crecimiento sano. Compartimos allí ideas con relación a esta función.

En esas entradas (inician acá) resaltamos cómo al comienzo de un emprendimiento se pone más atención a las ventas que al mercadeo y cómo, con el transcurrir del tiempo, se hace necesario conocer mejor a los competidores y explorar con más detalle los clientes y sus necesidades.

También planteamos que los productos y servicios tienen un ciclo de vida que debe comprender y cuidar para entregar el mayor valor posible al mercado (ver artículos relacionados acá). Todas esas ideas cobran vida y se plasman en un plan de mercadeo.

La coherencia de los planes de mercadeo con la planeación estratégica debe ser obvia. La ejecución constante, persistente y consistente de los planes lleva a que con el tiempo, la empresa construya una imagen que es reconocida en su mercado.

Los clientes empezarán a seguir a su empresas por esa imagen, que les gusta y satisface sus necesidades, pues la empresa las ha identificado en forma apropiada. Empezarán a ser clientes leales que permanecen con su empresa y atraen eventualmente más clientes.

Cuando la empresa es reconocida en el mercado y su marca es sinónimo de los atributos que usted desea comunicar, contará con un activo valioso que facilita cimentar iniciativas de crecimiento.

Ninguna empresa puede ser todo para todos en el mercado. Por esto, la importancia de los nichos de mercado hacia los cuales orienta sus esfuerzos.

En las pequeñas empresas, la marca es generalmente sinónimo de la empresa. Todo el mercado atendido identificará a la empresa mediante esa marca. 

Por su parte, las empresas grandes pueden tener, además de su nombre empresarial que de por sí es una marca, varias marcas diferentes con distintos atributos, que apuntan hacia distintos grupos de clientes.

Esto lo pueden hacer por sus capacidades y disponibilidad de recursos. 

La opción de la pequeña empresa es convertirse en exactamente lo que un nicho específico de mercado desea que sea. Si lo logra y crea una red de clientes satisfechos, leales y constantes, (y esto toma tiempo y esfuerzo) podrá pensar en explorar más allá de ese mercado, siempre teniendo en mente al mercado original, sobre el cual se apoyará y alrededor del que construirá nuevas cosas.

Por esto, una habilidad que debe desarrollar la empresa, con una función adecuada de mercadeo, es la de reconocer y apuntar a otros nichos de mercado que tengan potencial dentro del universo del mercado al que eventualmente podría llegar.

Lo puede hacer alrededor de su misma marca, extendiendo algunos atributos o modificando otros, teniendo siempre cuidado de no confundir al mercado. Otra opción es la creación de una nueva marca con los atributos nuevos o extendidos para el nuevo nicho que desea conquistar.

Cualquier exploración de nuevos mercados y nichos requiere plena conciencia de las capacidades y recursos con los que cuenta.

Tenga claro quiénes son sus clientes potencialmente más rentables para siempre tener especial cuidado con la atención que les presta, cuáles son las capacidades que ha logrado desarrollar que lo diferencian de sus competidores y por lo tanto son un recurso estratégico, cuáles son los productos o servicios más críticos para mantener su posición en el mercado y a través de qué canales llega en forma más conveniente a sus clientes.

Este conocimiento es importante para mantener lo actual y reconocer los puntos de apoyo para lo nuevo.

Una opción común es explorar un mercado igual al que atiende actualmente, pero en diferente zona o región geográfica. 

También es común, adicionar elementos a la oferta actual para hacerla más valiosa y con alcance, además de su segmento actual, a pedazos de nichos nuevos.

Otra es explorar las adyacencias de su mercado actual. Son áreas de mercado que tienen similitud con su nicho actual pero requieren algo significativamente diferente o hay partes de su oferta actual que sobran.

Sólo en casos muy especiales es recomendable para una pequeña empresa aventurarse con un mercado completamente nuevo, dónde ni los clientes ni las capacidades que ha desarrollado tienen importante ventaja sobre los competidores ya existentes.

Para hacer más seguras estas transiciones a nuevos mercados tenga presente lo siguiente: 

• nunca reste recursos fundamentales a su mercado tradicional. A toda costa debe retener esa base de clientes original con el mismo o mejor nivel de servicio al que están acostumbrados.
• explore, antes de embarcarse en nuevas cosas, si puede ampliar su participación de mercado en el nicho original quitando clientes a la competencia con base en su buena imagen.
• busque qué activos escondidos tiene (propiedad intelectual, métodos, competencias únicas, relaciones únicas con eslabones de la cadena de suministro, sitio donde opera, redes de relaciones) y sobre los cuales puede obtener alguna ventaja adicional en el mercado.
• luche contra pasivos escondidos (estructura inflexible, forma de pensar cerrada, cultura e historia de la empresa, habilidades anacrónicas, sistemas de información anticuados, compromiso sólo de algunos colaboradores, liderazgo débil, inversionistas temerosos) que son un obstáculo para lo nuevo. 
• esparza el riesgo creando iniciativas que se complementen unas con otras, a la vez que diversifica.
• pegue mordiscos pequeños en las nuevas áreas que explora. Sólo hasta que tenga seguridad de la solidez de las ideas, invierta para buscar crecimientos más rápidos.
• la coherencia con sus lineamientos estratégicos se debe mantener. Ningún esfuerzo lo debe alejar sustancialmente de su Misión.
• invierta en nuevas capacidades operativas y de gestión poco a poco, en la medida que la nueva iniciativa lo requiera.
• debe haber claridad de quién, dentro de la organización, tiene como prioridad el nuevo segmento o nicho y quién sigue a cargo del original. 

Al pretender explorar nuevos nichos de mercado, ampliando su oferta a nuevas bases de clientes, tenga en cuenta las modificaciones que requiere su Modelo de negocio y la organización.

Puede requerir nuevos procesos, sistemas y ordenamiento de la relación entre áreas y énfasis diferente en el uso de recursos. 

Esto es algo que debe administrar conscientemente para evitar que la mayor complejidad que implica ampliar su alcance, lo lleve a desatender y descuidar lo que ya tiene, con la lamentable consecuencia de no sólo no alcanzar sus nuevos objetivos sino afectar lo actual.

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Mantenga buenas relaciones con el sector financiero

Las empresas pequeñas logran financiar su operaciones de diversas formas.

Algunas, se auto-financian. Como propietario pone el dinero que requiere para la puesta en marcha con la esperanza de recuperarlo y hacerlo crecer.

Durante la operación, ocasionalmente accede de nuevo a sus propios recursos para superar momentos de falta de liquidez o para realizar inversiones que la empresa, con su estructura financiera actual, no puede aun enfrentar.

Los familiares y amigos son otra fuente de recursos para cubrir sus necesidades iniciales de capital.

Para la operación, aprovechan la financiación de esa misma fuente o la casi siempre gratuita que se obtiene de proveedores y algunos acreedores.

Con el tiempo y en la medida que la empresa crece, adquiere especial importancia la financiación a través del sistema financiero.

Es usual que la empresa, en plena operación, emplee en todo momento una combinación de estos y otros tipos de financiación y acceso a recursos frescos.

Procesos y sistemas

Todos los esquemas de financiación requieren disciplina, cumplir los compromisos con seriedad y siempre mantener un adecuado nivel de intercambio de información. 

Cuando acceda a sus propios recursos y los ponga a disposición de la empresa, esta debe mantener el control de esos dineros: cómo ingresan, en qué condiciones lo hacen, cuándo y cómo se deben devolver. Nunca es apropiado pensar que es “pasar dinero de un bolsillo a otro”. 

La empresa siempre debe mantener claridad de qué dinero está consumiendo para dar visibilidad plena sobre la viabilidad del negocio y su rentabilidad. Es decir, sin importar de dónde venga el dinero que ingresa, siempre considérelo como una obligación que adquiere y registra así en la contabilidad.

Cuando el origen de los fondos es de amigos y familiares, la obligación adquiere un alto nivel de seriedad. Si no cumple los compromisos dentro de las condiciones acordadas, no sólo pierde amigos y se aleja de los familiares, sino que cierra puertas.

A veces la generosidad de los amigos y familiares es tal que ponen a disposición de la empresa recursos con un “después arreglamos”, dando a entender que el nivel de confianza es alto y por lo tanto no requieren mayor formalidad.

Aunque debe agradecer esto, nunca es conveniente obviar la documentación de la transacción.

Siempre debe generar un documento, con copia a su área de contabilidad, donde conste que ha recibido una determinada cantidad de recursos de un familiar o amigo, las condiciones en las que lo hace y el compromiso y condiciones de la devolución. 

Puede ser desde un simple correo electrónico, una carta o papel, hasta un pagaré firmado por las partes. Depende de quién le ha prestado.

Cuando los recursos provengan del sector financiero formal, la documentación será exigida por la entidad. En este caso, la seriedad con la que maneje el compromiso es máxima. 

Cualquier incumplimiento no sólo creará el riesgo de que le cierren las puertas en esa entidad y posiblemente en otras, sino que puede poner en riesgo la misma existencia de la empresa.

Construir relaciones

Usted pone sus propios recursos en su empresa porque confía en su idea y conoce sus capacidades.

Sus familiares y amigos le prestan porque lo conocen, saben de sus valores y comparten el entusiasmo que pone en su idea y empresa.

El sector financiero le prestará porque usted ha hecho el esfuerzo consciente de presentarles su idea y empresa. Lo ha hecho de tal forma que ha logrado transmitir confianza, claridad de cómo van a desarrollarse las actividades, ha informado de los posibles riesgos, la forma como los minimiza y eventualmente los enfrentará. 

Aunque a veces las empresas del sector financiero se acercan a las empresas para ofrecer sus servicios, no es lo usual. Si se acercan a su empresa es porque presenta una imagen adecuada y se hace interesante a ellos.

Si es su empresa la que se acerca al sector financiero, igualmente debe mostrar esa imagen adecuada.

Como cualquier relación comercial, hay que planificar cómo construirla y ejecutar el plan en forma completa. Este plan incluirá los siguientes elementos.

Información inicial. 

Es posible que al iniciar su empresa haya elaborado un Plan de Negocios. En el vídeo Plan de negocio empresarial en 2 páginas (ver acá) encontrará ideas de este documento.

Allí ha condensado todo lo que pretende de su negocio y una descripción general de cómo lo pretende lograr. El documento incluye una descripción de su estrategia.

Es posible que también haya pensado en un Modelo de negocio, es decir, cómo organizará los recursos para alcanzar la Visión que ha trazado y como dará vida a la Misión establecida. 

En entrada anterior del blog (ver acá) hicimos referencia a esta herramienta. Encontrará allí enlace a dos vídeos que dan información adicional al respecto.

Cuando piensa sobre el Modelo de negocio, también elabora ideas sobre la organización de sus colaboradores.

Al principio puede que sólo tenga una cantidad limitada de personas que ayudan. Al mostrar a la entidad financiera que tiene claridad de cómo será la evolución del uso de más colaboradores, comunicará su claridad del camino del crecimiento que ha pensado. Ayudará a señalar que tiene una clara imagen de futuro. 

El vídeo Diseño de la organización de la empresa (ver acá) donde también hay un resumen de los Modelos de negocio, aporta ideas sobre cómo pensar este tema.

Con certeza, la entidad financiera le pedirá toda esta información. Si ya la tiene, sólo será necesario actualizarla y darle la forma que pida la entidad.

Igualmente, al tener claridad anticipada sobre todo esto, facilitará que transmita confianza y certeza en cualquier reunión cara a cara que tenga con funcionarios de la entidad.

El paquete de información debe incluir toda la información típica financiera (balances, estado de pérdidas y ganancias, capital de trabajo, flujo de efectivo, etc.) tanto corriente como proyectada. 

Cada entidad financiera tiene sus propios requisitos de información. Deberá adecuarse a estos.

Reuniones.

Destine suficiente tiempo a realizar reuniones con funcionarios de la entidad financiera. 

Empiece por averiguar quiénes son las personas que toman las decisiones en cada entidad. Trate de conseguir citas para reunirse con ellos, tanto en la entidad como invitándolos a su empresa. Es importante que vean sus instalaciones para mostrar, sobre su terreno, cuáles son los planes y cómo han evolucionado.

Las primeras reuniones serán para comunicar su Misión y Visión a la entidad financiera y descubrir los requisitos necesarios que debe cumplir para acceder a recursos.

Aunque es conveniente que usted ponga la iniciativa y algo de presión, trate de seguir el ritmo que la entidad establezca. Nunca demore una solicitud adicional de información ni incumpla un plazo para entregar algo.

Relación.

La relación que ha creado con esas reuniones iniciales la debe fortalecer con reuniones posteriores que repite con alguna periodicidad. 

Durante esas reuniones debe compartir con la entidad financiera los resultados de la empresa, comentar nuevos desarrollos organizacionales, nuevos productos o servicios, ideas futuras de modernización de oficinas, equipos y maquinaria. 

El objetivo es construir una relación de confianza con el sector financiero. Si lo logra, podrá discutir con tranquilidad problemas y necesidades de financiación.

Si cuenta con un apropiado esquema de indicadores y reportes internos que permitan entender a fondo su organización y mercado, tendrá claridad adecuada de las amenazas y también de las oportunidades que el curso de su operación presenta. Las podrá comentar con la entidad financiera.

Aunque es claro que las entidades financieras son, como todo negocio, frías y sólo comprometen su producto –dinero– con quién puede pagar, nunca es conveniente esconder cosas. Entre más transparencia pueda tener con sus bancos, y a la vez mostrar que tiene claridad del camino a tomar para superar un obstáculo, mejor.

De todos modos, el buen criterio en el manejo de la relación es conveniente para evitar que un banco o funcionario temeroso cierre las puertas si anticipa alguna situación que puede ser delicada.

Una buena relación de confianza con las entidades financieras, hará factible acceder a recursos en forma rápida para atender contingencias / oportunidades sin demasiado trámite ni demora.

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