Como emprendedor es factible que haya pasado por una época en la que consideró costoso contratar colaboradores. Usted tenía la capacidad, y más o menos, le alcanzaba el tiempo para hacer todo lo que era necesario hacer.
En la medida que su empresa evolucionó, más clientes se interesaron por su producto o servicio y la complejidad empezó a incrementar.
Posiblemente concluyó que necesitaba buscar ayuda cuando la calidad del servicio que sus clientes recibían, se deterioró.
Otra razón pudo ser la necesidad de liberar tiempo para actividades y tareas que no podía hacer por estar demasiado ocupado.
Pensar nuevas cosas, poner en marcha más ideas, planear crecimiento, abarcar más clientes o un área geográfica mayor, construir empresa, etc., todas forman parte de lo que puede hacer si delega funciones en nuevos colaboradores.
Tener una perspectiva ampliada al contar con la opinión, comentarios y contribución de más personas involucradas en su negocio, es otro beneficio de crear un grupo. Dejará de ser un costo para convertirse en una inversión.
Su empresa será tan buena como la gente que la conforma.
La correcta selección de sus colaboradores es una importante habilidad en la administración del negocio. Recuerde que no todo el valor entregado está en su producto o servicio. Mucho lo crean sus colaboradores quienes en buena parte son los que proveen la diferenciación sostenible de la empresa.
La selección de colaboradores, como la generalidad de las actividades en la empresa, es un proceso.
Incluye establecer una adecuada descripción del cargo, búsqueda de candidatos, revisión de hojas de vida, entrevistas, pruebas de habilidad, verificación de referencias, tomar la decisión del mejor candidato y proceder a su vinculación.
Perfil y descripción del cargo
Elabore con cuidado un perfil para el cargo que busca llenar.
Evite hacer un documento demasiado detallado y especializado. En la empresa pequeña, es preferible contar con colaboradores que tiendan a ser “generalistas", con algunas habilidades especializadas, en vez de favorecer la excesiva especialización.
Asegure que el trabajo se describe a través de objetivos de desempeño.
Es importante dar igual peso a la actitud y a la aptitud. Defina dentro del perfil cuáles son los elementos de actitud indispensables para que un candidato se ajuste a la cultura y valores que tiene o desea construir en la empresa.
Establezca qué debe tener el candidato y qué es deseable que tenga. Esto le da más flexibilidad para elegir entre candidatos parecidos, y no cierra puertas cuando hay carencias no fundamentales.
Búsqueda de candidatos
Este es un paso importante y requiere ser considerado como un proceso permanente en la empresa. En la próxima entrada del blog, ampliaremos sobre la búsqueda de candidatos.
Revisión de hojas de vida
Una primera selección descartará aquellas que evidencien desajuste importantes con el perfil, tanto en aptitudes como en actitudes.
Busque evidencia de actitudes y logros con ejemplos, descripciones y otros elementos que incluya el candidato en su hoja de vida.
Mantenga siempre flexibilidad en los criterios de selección. Si pide, por ejemplo, 5 años de experiencia y hay una hoja de vida donde el candidato sólo evidencia 3 pero hay otras razones para considerarlo interesante, no lo descarte.
Es preferible hacer la selección en compañía de una persona de confianza para evitar sesgos.
Entrevista
Cuando haya elegido entre cuatro y seis hojas de vida, proceda con la entrevista. En el artículo
Las preguntas que debe hacer en una entrevista (ver
acá) encontrará elementos que pueden ser de interés para preparar en forma adecuada la entrevista.
Aunque no es indispensable contar con un formato para llevar a cabo la entrevista, si favorece que registre la preparación de la actividad en un papel para mantener la coherencia en todas las entrevistas. Podrá también tomar notas, importantes para no olvidar comentarios, apreciaciones ni confundir candidatos.
Es conveniente que, dependiendo del cargo que busca llenar, más de una persona lleve a cabo entrevistas. Con certeza, quién va a ser el jefe debe hacerlo. Todos los entrevistadores deben preparar en forma separada sus entrevistas. Así garantiza diferencias en la perspectiva de evaluación.
Durante la entrevista busque hechos concretos que confirmen las habilidades del candidato. No se deje deslumbrar por capacidades y habilidades del candidato. Si considera que son adecuadas, luego podrá corroborarlas. Invite al entrevistado a que comparta ejemplos de actividades que demuestren esas habilidades.
También con ejemplos que describa el candidato, busque evidenciar fortalezas, valores y rasgos de comportamiento que considera importantes para el correcto ajuste del candidato a su empresa. Puede ser un interesante candidato aquel que manifieste sincera pasión por algo del trabajo, la industria o su empresa.
Siempre tenga en mente que las habilidades pueden desarrollarse. Por el contrario, las actitudes y comportamientos son difícilmente modificables. La inteligencia emocional de un candidato es muy importante, a veces más que sus habilidades.
No se asuste con buenos candidatos que son muy diferentes a usted. Poco ayuda a la empresa y a su sano desarrollo, buscar gente igual o parecida a los demás colaboradores. En la diversidad hay mucha sabiduría que, convenientemente dirigida, tiene claros beneficios.
Tenga presente las debilidades de los miembros de su grupo –y las suyas– y busque fortalezas en los candidatos que eventualmente den vida a un grupo balanceado.
El candidato, a su vez, tiene debilidades. Estas deberán estar cubiertas por las fortalezas de uno o más de los colaboradores ya vinculados.
Otra característica muy valiosa que debe buscar entre los candidatos antes de hacer su elección, es el deseo manifiesto y la actitud abierta a aprender, preguntar, buscar información, no tragar entero.
Es importante que sean personas sin miedo a las actitudes de autoridad de los jefes y sean capaces de disentir y presentar sus ideas y perspectivas de una forma que complemente otras manifestaciones.
Aunque cómodo, los que siempre dicen “si”, poco valor aportan a la organización.
Durante la entrevista no es conveniente discutir el tema de salario y remuneración. Hágalo cuando haya establecido una conexión con la persona, y debe evidenciarlo en una segunda entrevista cuando está más seguro que el candidato está realmente interesado en su empresa y en el reto.
En ese momento, ponga el tema de salario sobre la mesa hasta llegar a un acuerdo entre lo que puede pagar y el candidato considera adecuado, acorde a sus expectativas y necesidades. Evite hacer una oferta muy baja creyendo que deja espacio de negociación. Un buen candidato puede sentirse subvalorado, no apreciado o incluso, insultado. Desde esta etapa temprana, la gente debe sentirse apreciada.
Establezca algún sistema de calificación de las entrevistas que permita comparar candidatos y conversar objetivamente con los demás entrevistadores sobre cada candidato.
Pruebas de habilidad
Este paso puede ser necesario en los cargos técnicos y en el caso de operadores de equipo de maquinaria.
Antes de iniciar el proceso de entrevistas, establezca en qué casos procederá a una prueba de habilidad y cómo la llevará a cabo.
Verificación de referencias
Durante la entrevista aclare al candidato que es su intención verificar las referencias que ha señalado en su hoja de vida. Preste atención a la reacción del candidato.
Algunos candidatos adicionan a sus hojas de vida referencias escritas. No preste mayor atención a esos documentos. Con certeza, ningún candidato va a incluir una referencia que no le favorezca.
Cuando contacte cada referencia, evita las preguntas agresivas y directas. En general, antiguos empleadores tienden a dar información general que no los comprometa mucho. Temen dañar las posibilidades de un antiguo empleado o de exponerse a riesgos legales.
En esas llamadas explore conductas y comportamientos a través de la solicitud de ejemplos de actuación del candidato.
Si conoce otras personas que hayan tenido alguna relación con el candidato, también contáctelas para comentar con ellas su intención de vincularlo y conocer sus reacciones.
Decisión
Nunca se confíe de la primera impresión de un candidato o una hoja de vida. Las contrataciones de afán tienen riesgo de evidenciar ser un error.
Tampoco deje pasar mucho tiempo entre las entrevistas y la decisión. Un buen candidato con seguridad tiene más de una opción para considerar.
Al tomar la decisión, hágalo en compañía de las personas que participaron en el proceso. Aunque como líder conserva el control de la decisión final, el aporte de todos debe valorarse.
Utilice los documentos del proceso: hojas de vida y notas tomadas durante las entrevistas, para dar formalidad y equidad a la decisión. Sin embargo, también de importancia a lo que diga su intuición. Esta manifiesta elementos que ha percibido en el candidato que no hay forma de registrar en documentos.
Durante el proceso de decisión tenga presente que el candidato perfecto no existe. O es excesivamente costoso. El buen candidato es el que tiene madera para que a través de entrenamiento y liderazgo una vez contratado, adquiera lo que se requiere para ser la elección ideal.
No elija una persona con un 100% de ajuste al cargo: se aburrirá por falta de reto. Prefiera un candidato con 100% –o cerca– de ajuste en actitudes, 50 a 70% de ajuste en aptitudes y 30% en potencial para desarrollarse en el puesto y capacidad para abrirse camino en la empresa.
Una vez tome la decisión, informe rápido por teléfono y por escrito al candidato elegido e invítelo a una reunión en persona para formalizar detalles.
Es una muestra de cortesía informar de alguna manera a los candidatos no favorecidos, agradeciendo a cada uno haber participado en el proceso.
Vinculación
Un buen proceso de selección debe terminar con la vinculación del ahora nuevo colaborador.
Esta actividad no se limita a tramitar los aspectos administrativos típicos de una contratación ni a una rápida presentación a los demás miembros del equipo.
Algo de entrenamiento puede ser necesario. En una futura entrada, ampliaremos más sobre este aspecto.
Es importante explicar y comunicar los objetivos estratégicos de la empresa. Debe explicar, no sólo mencionar, la misión y visión de la empresa. Para el nuevo colaborador debe quedar claro desde los primeros días cuál será su contribución a los resultados generales.
El jefe o supervisor debe comentar cómo son las relaciones de poder, evidenciar los valores fundamentales de la empresa, ayudar a que se cree la relación y vínculo con las demás personas que deben interactuar con el nuevo colaborador.
Si las funciones implican contacto y relación con personas externas como clientes o proveedores, debe hacer una presentación formal, ojalá mediante una reunión en la cual usted, o el jefe o supervisor, acompañe al nuevo colaborador.
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