martes, 26 de noviembre de 2013

Ejecución estratégica consciente

El propósito es claro para los dueños de las empresas. Tienen claro por qué se han comprometido con el esfuerzo que implica sacar adelante un emprendimiento, los riesgos que involucra y la dedicación que obliga.

Sin embargo, esa misma claridad no la comparten todos los colaboradores. 

La pasión que pone un dueño en el negocio no se parece en nada a la de un empleado. Para el primero, la pasión se basa en el propósito que tiene con su negocio. Para el empleado, la pasión está más relacionada con su expectativa de desarrollo profesional y económico. Esto puede lograrlo en la empresa que trabaja ahora o en cualquiera otra, que lo ofrezca lo que busca.

En la medida que los dueños compartan su pasión con los colaboradores, las posibilidades de lograr los objetivos se incrementan y facilitan notablemente. Un colaborador que conoce y comparte los propósitos de los dueños, es más estable, leal y productivo.

Uno claro beneficio del ejercicio de planeación estratégica es crear el andamiaje adecuado para que los mensajes y fundamentos de la empresa, puedan transmitirse con facilidad y claridad a los colaboradores, clientes, proveedores y otras entidades relacionadas.

De esta claridad parte la ejecución estratégica consciente y su principal fundamento es que todos sepan sin lugar a duda para qué hacen su trabajo y qué aporta al objetivo general, como ya lo mencionamos en la entrada Concepto de cascada estratégica para asignación de metas.


La claridad de propósito permite también poner en práctica, con mayor facilidad, dos importantes temas:

1) Prioridades: Cuando tiene claro su propósito podrá, con más facilidad, ordenar una serie de actividades según la prioridad de cada una en su contribución al logro del objetivo.

2) Foco: Con el propósito claramente definido, es difícil salirse de la ruta trazada y perder el camino.

Establecido un propósito con claridad como lo hemos sugerido en las entradas anteriores, la tarea ahora es hacer que todo se vuelva realidad.

Esto se traduce en una sola palabra. EJECUCIÓN.


En las próximas entradas ampliaremos sobre este tema de vital importancia. Una estrategia, una idea, la creatividad…, no son nada si no se ejecutan. Con ejecución consciente, los sueños se vuelven realidades.

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martes, 19 de noviembre de 2013

Valores estratégicos

¿Por qué hacemos lo que hacemos?

Los valores son ese conjunto de principios, creencias fundamentales y cualidades que determinan los comportamientos, actitudes y principios que rigen la forma de actuar de una persona.

Un empresario, desea que sean los mismos que muestra su empresa al mercado.

Son una parte importante aunque intangible del plan estratégico. 

Los valores que usted desea fomentar valen por sí mismos y no por lo que alguien opine de ellos.

Una empresa valiosa es la que vive de acuerdo a los valores en los cuales cree y promueve.

Es por esto importante que todos los colaboradores compartan y vivan según ese mismo conjunto de valores. Si no es así, tendrá un poco saludable cultivo de conflictos de difícil solución, que solo produce malestar a la organización, restando eficiencia y afectando la productividad. 

Un valor empresarial, que no debería ser necesario nombrar, la honestidad, define la forma como hace negocios la empresa, cómo se relaciona con sus proveedores, clientes y empleados. Un colaborador que no viva el valor de la honestidad como debe ser, pondrá a la empresa, muy seguramente, en problemas.

Dentro de la planeación estratégica, una tarea necesaria es determinar el conjunto de valores más importante para usted y que quiere que la empresa manifieste. En la ilustración incluimos una lista de algunos valores. Ninguna lista incluye todos los valores. Son muy específicos para cada persona.

Escoja de esta lista, o cualquiera otra, entre 4 y 8 valores que sean coherentes entre sí y pueda relacionarlos con facilidad con su misión y visión. Deben ser valores que usted considere importantes y que ya siga en su vida. 

Si elige pocos valores, será más difícil establecer claras normas de comportamiento. Si son demasiados, complica mucho la divulgación y lograr que todos se apeguen a ellos.

Esta lista de valores, definirá las características genéricas de su empresa, de la cultura empresarial, determinará los comportamientos deseados y cuáles debe evitar, determinará las calidades y cualidades de las personas que vincule y con quién hace negocios. Reflejan la forma de ser de los dueños. 

Con este marco de referencia dado por los valores, podrá moverse con más tranquilidad en el difícil, competido y no siempre ético mundo de los negocios.

La divulgación y comunicación persistente de esta lista de valores a todos sus colaboradores, clientes y proveedores es muy importante. Así establece claras reglas del juego para todos.



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martes, 12 de noviembre de 2013

Concepto de cascada estratégica para asignación de metas

Cada persona en la organización debe saber por qué hace lo que se le pide que haga.

Cada una, debe entender como su esfuerzo y dedicación contribuye a los resultados generales.

La contribución de cada persona se suma a las de otras, para realizar tareas que van creciendo en complejidad.

En una pasada experiencia laboral, tuve la oportunidad de involucrarme, desde la empresa para la cual prestaba mis servicios, con entidades gubernamentales. Como sucede en este tipo de entidades, los cambios de los niveles altos, inducidos generalmente por decisiones políticas, terminaban causando cambios en otros niveles. Comentábamos, con colegas y amigos, que después de esos cambios hasta el café tenía diferente sabor.

Con esta anécdota, enmarco el tema de la importancia que tienen todos los colaboradores de una empresa, en su desempeño general. 


Es paradójico que las personas de los niveles inferiores de la organización, que son las que normalmente tienen más acceso y contacto continuo con los clientes, estén usualmente menos conscientes o enteradas de los objetivos estratégicos de la empresa. 

Piense en los dependientes de un almacén, en el encargado de la entrega de su producto en una bodega, del vendedor que lo atiende, del motorizado que le entrega a domicilio su pedido de comida, del cajero en el banco, del mesero en el restaurante. En manos de ellos está, ni más ni menos, la buena imagen de la empresa y su marca.

Todas estas personas deben tener presente cómo su tarea contribuye al logro de la misión, visión y todos los objetivos empresariales. Es importante que compartan y vivan los valores que la empresa desea transmitir al mercado. Por lo tanto, deben estar bien informados de estos elementos del plan estratégico, asimilarlos y vivirlos a través de sus actuaciones y comportamientos.

Por eso, todo gran objetivo debe traducirse en metas y tareas de más detalle en la medida que va bajando en la estructura de la organización. Este concepto ya se introdujo en la entrada “La contribución de cada uno” (ver enlace acá)  

Un ejemplo. Si un objetivo estratégico es reducir los gastos operacionales en 10%, la traducción final al conductor del camión que hace las entregas podría ser diseñar la ruta de distribución de modo que siempre sea circular, atendiendo todos los clientes del día en forma lógica, sin devolverse en el camino. Esto disminuye el gasto de combustible, disminuye tiempos improductivos de desplazamiento, incrementa la cantidad de entregas diaria, aspectos que contribuyen a reducir el gasto operacional. 

La forma más fácil de construir una cascada de asignación de tareas y responsabilidades, es ir de lo general a lo particular. Se analiza cada objetivo de gran envergadura y considera, dentro de las funciones de cada cargo, qué actividades y metas contribuyen a su logro. 

Un objetivo como el del ejemplo, reducir los gastos operacionales en 10%, puede y debe descomponerse en metas permanentes y puntuales. El diseño de la ruta óptima para cada conductor es una meta permanente. Una puntual, puede ser negociar mejores condiciones con el proveedor de mantenimiento del camión. 

Una meta o actividad compleja y cuya ejecución tome más de un mes, debe cortarse, para la asignación a los niveles inferiores, en metas más simples y de duración inferior a 4 semanas. Es más fácil de controlar, la ejecución es más simple y no se sobrecarga a los colaboradores con demasiada información. 

Una conocida herramienta, el Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral, es comúnmente usada para hacer este despliegue de tareas a toda la organización.

Entre nuestros contenidos gratuitos, el video Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral - Generalidades (ver acá) presenta un abrebocas a esta herramienta para implantación y seguimiento de la ejecución de la estrategia.



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martes, 5 de noviembre de 2013

Comunicación persistente y coherente

“Nuestra empresa está creciendo”…“Teresa está tosiendo”.

Todos hemos jugado el teléfono roto. Varios amigos se sientan en círculo. Alguien inventa una frase y la dice al oído del vecino. Este comunica lo que entiende al siguiente. Al final, siempre llega una versión loca y que poco tiene que ver con la inicial. 

En esas circunstancias nos reímos y pasamos un buen rato.

En el ambiente empresarial no se puede dar ese lujo. 

Si un cliente le dice: quiero que me despache el producto X empacado en la forma Y, al precio Z y lo entregue el día K en la dirección N, toda la organización debe escuchar y entender lo mismo.

El juego del teléfono roto muestra con claridad la facilidad con la que un mensaje se corrompe y cambia.

Comunique su plan estratégico con claridad

Igual pasa con la comunicación de la estrategia. Dado que la estrategia es esa parte del plan estratégico que contiene el detalle del modelo de negocio, las actividades a realizar, y los objetivos de menor calibre a alcanzar, el esfuerzo de comunicación es vital.

Si usted quiere hacer A, hasta el último eslabón de su cadena de personas debe entender que lo que hay que hacer es A, no a y mucho menos ¿ah?

Hay que comunicar todo, con lujo de detalle, repetirlo varias veces y cerciorarse, en forma continua, que el mensaje ha llegado como fue transmitido.


Solo hay buena comunicación cuando los destinatarios del mensaje han entendido con exactitud lo que usted ha dicho. 

Nunca suponga que la gente entiende lo que usted ha dicho. Solo porque usted lo entienda con claridad no significa que los demás capten la totalidad y precisión del mensaje. 

La forma más fácil de verificar si el mensaje ha sido transmitido como debe ser, es pedir al destinatario que le diga, en sus palabras, qué fue lo que entendió. Solo si ese entendimiento coincide con exactitud con lo que usted transmitió, podrá considerar que ha hecho bien la tarea de comunicar.

La buena comunicación debe incluir varios canales, todos los disponibles en la empresa. El más usado es el escrito pero no se confíe. Puede ser un documento físico, puede ser un correo electrónico, una publicación en una cartelera, un boletín. 

Complemente el documento con reuniones de explicación. Con apoyo de material gráfico puede ampliar la información incluida en los documentos escritos. La comunicación verbal da aun más claridad a lo escrito. En la reunión, permita y fomente interactuar, contestar preguntas y aclarar aspectos que lo requieran. 

No se limite a una sola comunicación de cada tipo. Evalúe como va dispersándose el mensaje en los niveles de la organización y complemente con la intensidad y el método más indicado, cuantas veces sea necesario.



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