martes, 25 de agosto de 2015

Un liderazgo eficaz requiere energía

Toda persona que tenga una posición de liderazgo en una empresa bien sea como director general de la misma u orientando las actividades y esfuerzos de un grupo, sabe que esa actividad requiere mucha fortaleza y energía.

No sólo nos referimos a energía física que es indispensable. 

También debe contar con un gran depósito de energía emocional.

Debe invertir muchas horas, más de las habituales de un horario laboral típico. Además, el trabajo es muy intenso, con pocas oportunidades de descanso.

Durante el día, la actividad es permanente. Debe movilizarse dentro de la empresa y por fuera, asistir a múltiples reuniones y atender gran diversidad de personas, cada una con una inquietud o problema diferente.

Ninguna posición de liderazgo está exenta de tensiones, problemas, disgustos, y manifestación de emociones, sobre todo negativas, de sus colaboradores y de clientes y otras personas externas.

Mantener el control y conservar una posición y visión objetivas en esas circunstancias, desgasta.


En la ciencia y en la física, la energía es un concepto relacionado con la capacidad de algo para generar un movimiento, un cambio dinámico o la transformación permanente de algo. 

En el entorno de la empresa, el concepto no difiere mucho. Como líder aplica energía a todo tipo de recursos para alcanzar un objetivo determinado.


Para que pueda manejar en forma adecuada esa energía física y emocional, requiere disciplina en su vida empresarial y privada.

Una primera tarea deberá ser determinar, en forma clara, cuál es su definición de éxito. Comparta abiertamente esa definición, tanto con su familia, como con sus colaboradores. 

Para el líder de un grupo dentro de la empresa es evidente que la definición de éxito debe incluir alcanzar los objetivos que la misión y visión trazan. Pero también, debe complementar esa dimensión del éxito, con aspectos de desarrollo personal, temas familiares y comunitarios. En el video Cómo mide el éxito. El equilibrio entre la familia y el trabajo (ver acá) planteamos este tema y la necesidad de encontrar un sano balance.

Nunca se llega a buen término si permanentemente trata de sacar un tiempo aquí, otro allá, para tratar de atender todos los frentes que requieren su atención. 

Si su familia y colaboradores comparten su definición de éxito, será más fácil abrir y separar espacios en los ámbitos privados y empresariales para atender todo lo necesario con la oportunidad y calidad adecuadas. Siempre manténgase flexible para dar cabida en su vida a cualquier tema especial que requiera más atención, no prevista.

Si usted y sus allegados tienen clara su definición de éxito, tendrá tiempo en la vida para todo: formar y ver crecer una familia, desarrollar habilidades, aprender cosas nuevas, explorar otros intereses. 

Si al formar una familia, su pareja sabe y acepta que para usted un importante componente del éxito es un determinado objetivo dentro de la empresa, recibirá siempre apoyo. Las posibilidades de recibir posteriores reclamos por falta de dedicación a la pareja, serán menores.

La transparencia con la que comparta este tema con su familia y grupo, facilitará llegar a acuerdos y cambios temporales.

Por ejemplo, una semana alguien de su familia podrá aceptar con mejor disposición encargarse temporalmente de algo que usted usualmente hace, para que pueda atender una urgencia de trabajo. 

Similarmente, en la empresa, uno de sus colaboradores podrá atender un tema para que usted disponga de tiempo para una eventualidad no prevista.


Es evidente que una buena salud física es importante.

Buenas costumbres de descanso, alimentación y ejercicio, todas acordes a su estilo natural de vida, ayudan a ese objetivo.

Hábitos nocivos como un absoluto sedentarismo, el desorden en la alimentación, tanto en calidad como en frecuencia, los excesos en bebidas y en fumar, deben tener prioridad en su esfuerzo para modificarlos. 

Un sano nivel de estrés es prudente para mantener la energía fluyendo en el grupo que lidera. El exceso ocasional debe controlarse. El exceso permanente es peligroso. 

Esté atento a cualquier manifestación de estrés que supere lo normal, tanto en usted como en sus colaboradores, para buscar la forma de limitarlo y de permitir vías de escape a las tensiones normales de la vida. 


La definición de qué es éxito y mantener una buena salud resuelven la mencionada búsqueda y logro de un equilibrio entre la vida personal y la profesional. 

Este equilibrio no es ni puede ser un absoluto. Cada persona debe definir las fronteras que prefiera. Debe evitar que sean otros los que se las definan.

Los elementos a considerar son: • lograr un descanso adecuado y suficiente, • atender todas las responsabilidades, • abrir espacios para responsabilidades de mayor nivel, • tener tiempo para si mismo, • tener tiempo para la familia, • tener tiempo para los amigos, • encontrar horas adicionales para tareas eventuales.


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martes, 18 de agosto de 2015

Compromiso, optimismo, disciplina, rutinas, autenticidad. Características del líder

No es tan importante lo que un líder sabe ni lo que hace. Lo relevante es cómo hace sentir a las personas de su grupo. 

Esto es lo que hace que lo sigan con entusiasmo, aspecto central de la definición de líder que compartimos en la entrada anterior Más sobre el tema de liderazgo (ver acá).

Un líder se compromete y tiene convicción, es optimista y disciplinado, sigue rutinas, es auténtico, confía en su grupo y respeta que tengan vidas privadas. Son todos comportamientos adecuados y necesarios para el buen liderazgo.


Cuando el líder se compromete, se obliga con lo que ha dicho u ofrecido. 

Un compromiso puede ser tan sencillo como ofrecer adelantar alguna actividad para un momento determinado, o de gran alcance al comprometerse con unos principios de actuación.

La convicción es el convencimiento que se tiene sobre algo. 

Un líder debe tener la certeza de que es necesario lo que está haciendo. Posee razones o creencias que lo hacen pensar de una determinada manera. Esto es lo que lo mantiene activo frente a las adversidades.

Es optimista pues manifiesta disposición a considerar la realidad y los eventos desde el aspecto más positivo posible. 

Un buen líder, por ejemplo,  convierte un fracaso o un error en aprendizaje y desarrollo para su grupo. Es esa la forma optimista de enfrentar algo negativo.

Desarrollar sus actividades siguiendo un método y rutinas establecidas, que además modifica y corrige continuamente para mejorarlas; es como el líder demuestra su característica de disciplina

También la demuestra al no desviarse de sus principios de actuación, moralmente aceptados en la comunidad que comparte. 

Establece metas por escrito y traza planes claros. Es la forma como convierte los objetivos de alto nivel definidos en la Misión y Visión en actividades que su grupo debe ejecutar. Los mantiene así siempre enfocados en los propósitos importantes. 

Involucra a su grupo en unas pocas actividades de alto nivel, tres a cinco, que debe realizar, y organiza las tareas de forma que se encamine el esfuerzo hacia ellas, estableciendo prioridades de forma que unas tareas complementen otras. Informa a los colaboradores del progreso de las acciones hacia esos objetivos de alto nivel y ayuda a ejecutar los ajustes necesarios.

Un buen líder no trata de parecerse a otra persona. Esto no implica que no pueda observar la sobresaliente actuación de otros líderes y buscar involucrar, como aprendizaje, prácticas que considere le adicionan valor como persona. Lo hace manteniendo su estilo y carácter. Un líder auténtico responderá a toda situación en forma inmediata, directa, simple y con su propio y característico “toque”. Esta autenticidad genera confianza en las personas del grupo.

Cuando las personas confían en su líder, habrá recorrido la mitad del camino para la formación de un excelente grupo de trabajo. La otra mitad obliga a que el líder confíe en sus colaboradores

Usualmente, esto no se da en forma automática. 

El líder asume que su grupo debe seguir el camino que ha señalado. No es siempre evidente que confíe que cada persona hará lo señalado de la forma que él imagina mejor. 

Debe permitir que las personas desarrollen sus propios roles y muestren su potencial. El líder debe esforzarse por confiar que cada colaborador sabrá emplear el mejor enfoque para realizar la actividad.

La delegación de tareas y responsabilidades cada vez de mayor envergadura con una supervisión que va reduciendo, es la mejor forma de construir esa confianza mutua. En el video Delegue. Habilidad que libera tiempo y construye organización (ver acá) damos ideas de cómo realizar esta actividad en forma eficaz.

Sin embargo, siempre debe mantenerse el diálogo entre el líder y sus colaboradores. Cuando dejen de presentar sus problemas y dudas, ese día habrá dejado de ser su líder. Los líderes se muestran accesibles y a disposición de su grupo. 

Cuando un líder respeta que cada colaborador establezca su propio equilibrio entre el trabajo y la vida personal, despejará el camino para que ellos lo apoyen en el esfuerzo de alcanzar los objetivos de la visión.

Fomente que sus colaboradores tengan vidas por fuera de la empresa. Haga lo mismo usted. 


Un líder nunca debe limitarse a establecer un camino a seguir, asignar unas tareas y supervisar que se ejecuten.

Es importante que saque tiempo para reflexionar sobre sus actuaciones, forma de ser, ideas y comunicación para determinar cuáles ayudan o si alguna entorpece el logro de las metas. En este sentido, es el único responsable de sus resultados, que son también los que el grupo genera.

Ayuda para este auto-control y mejoramiento que busque, acepte y aplique la retroalimentación externa de personas adecuadas. Puede ser su jefe, algún amigo que conozca sus actuaciones o un antiguo profesor.

El líder debe aceptar que alguno de sus colaboradores será mejor que él en algunos aspectos. No son sus enemigos, no buscan opacarlo. Son sus socios en el logro de objetivos comunes. Obsérvelos y aprenda lo que pueda. 

Mantenga abierto un canal de curiosidad sobre temas que afecten su trabajo y también sobre otros que no lo hagan. La curiosidad alimenta al conocimiento y este, la sabiduría. Lo acercan a entender mejor y a enfrentar mayores riesgos. 


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martes, 11 de agosto de 2015

Determinación y acción: dos características clave del liderazgo

El trabajo central del líder es establecer una meta y lograr que todos los colaboradores la entiendan, la asuman como propia dentro de sus posibilidades de contribución y trabajen por alcanzarla. 

El líder “puro” no se involucra con actividades específicas relacionadas con el objetivo. Eso lo hace cada persona del grupo que lidera. 

En este sentido, es igual al líder en el ámbito deportivo: este líder no compite, lo hace su equipo. Tampoco el líder que debe haber en todo profesor para guiar a sus alumnos en su proceso de aprendizaje.

En la pequeña empresa, el líder además de esa vital tarea de señalar el camino y mover a su grupo, casi siempre debe ocuparse de alguna parte de la ejecución de actividades hacia el objetivo. 

En una empresa en crecimiento, nunca hay la suficiente cantidad de personas para hacer todo lo que debe realizarse.


Determinación

El líder determina qué debe hacerse y comparte esto con su equipo. Asigna tareas teniendo en cuenta las capacidades y habilidades de cada persona.

La palabra determinación tiene más de un significado. Uno, el señalado en el párrafo anterior. 

Sin embargo, determinación también se puede considerar como valor y audacia.

Un buen líder hará con su grupo todo lo necesario, incluso llegando a veces a los límites de lo casi imposible, para alcanzar una meta trazada dentro de lo establecido por la misión y visión de la empresa.

Se relaciona con esto, lo expuesto en el video Perseverancia y testarudez (ver acá) donde resaltamos los aspectos positivos de la perseverancia como parte importante del éxito, pero advertimos sobre el riesgo de excederse y caer en lo negativo de tanta determinación: la testarudez, que desperdicia recursos y eventualmente no lleva a nada positivo.


Acción

La determinación no es suficiente. Requiere de acción consistente. Determinar qué se debe hacer y quedarse ahí esperando que el resto se de en forma automática, es receta fácil del fracaso.

Aunque el concepto de liderazgo puro libera al líder de las tareas específicas que llevan al objetivo, no está eximido de la obligación de actuar sobre su grupo para asegurar que las cosas se hagan de una forma lógica, aprovechando como ya se sugirió, lo mejor de cada persona.

En este sentido, nunca se puede considerar que el trabajo del líder es pasivo y activo lo es el de su grupo. Todos tienen claras responsabilidades en la acción.


Responsabilidad

¿De quién es la responsabilidad de lo que se haga en un grupo y de los resultados obtenidos?

El único responsable por los resultados de un grupo será su líder. Sin embargo, al asignar tareas y actividades a cada uno de los miembros del grupo, hará a cada uno de ellos responsable de su contribución.

En este orden de ideas, el líder debe promover en sus colaboradores el desarrollo de la capacidad de autodeterminación. Si lo logra, sólo será necesario que señale a cada persona qué actividad debe adelantar, cuál es el resultado esperado y para cuándo se requiere. 

Cada persona decidirá cuál es el mejor camino y forma para entregar lo pedido y aceptará la responsabilidad de hacerlo, como contribución al resultado general del equipo. Cada persona tendrá claro que si se queda corta en responder a lo que de ella se espera, no sólo falla ella sino hace fallar al grupo.

Hacer responsable a cada colaborador no es diluir la responsabilidad del líder en su grupo. Él sigue siendo responsable del resultado final. Pero asignar con claridad responsabilidades a cada persona, facilita la ejecución y ayuda a que las personas crezcan profesionalmente. 

Al asignar responsabilidades a las personas hará que con el tiempo se sientan más cómodas aceptando tareas cada vez más difíciles, con lo cual crece la persona, el grupo y la empresa.

Es una forma de preparar a todos para las situaciones de mayor complejidad que caracterizan a las empresas en la medida que crecen.


Motivar

Un líder se siente inclinado a motivar a su grupo, ayudar a su desarrollo y crecimiento en un ambiente de trabajo productivo. 

Sin embargo, el enfoque tradicional de la motivación ha sido de “zanahoria y látigo”, es decir, premios y reconocimientos por resultados mostrados gracias a presión ejercida.

En general las personas están motivadas siempre por algo. Es ese algo lo que el líder debe buscar, en vez de tratar de motivar a sus colaboradores con incentivos o presión. 

Los esquemas tradicionales tal vez logran motivar, pero sólo durante un corto plazo. Además, se crea una mala costumbre: si no hay perspectiva de un premio, el interés por actuar es poco o se desvanece.

El mejor ambiente que puede crear para que las personas expresen su natural motivación es uno donde haya autonomía, posibilidad de formar parte de un grupo y posibilidad de mejorar las competencias y habilidades.

Ya mencionamos, cuando comentamos sobre autodeterminación, la ventaja de dejar que las personas hagan el trabajo a su modo, siempre y cuando produzcan el resultado en el momento apropiado y empleando los recursos en forma controlada. Al dar autonomía a la persona, se reconoce su derecho a elegir cómo quiere hacer las cosas. 

Implica dar poder a las personas y hacer que sientan que tienen influencia en su lugar de trabajo.

A todas las personas les causa satisfacción ocuparse de alguien y sentir que alguien se ocupa de ellas. Esta sensación de conexión se suma a la necesidad de sentir que cada persona contribuye, en conjunto con otras, al logro de algo más grande que lo que cada una puede hacer sola. El sentido de comunidad es natural al ser humano.

A la mayoría de las personas les causa alegría aprender algo, ampliar sus horizontes, desarrollar una habilidad y mejorar una capacidad. Esto no es lo mismo que imponer un aprendizaje o un camino de crecimiento en la empresa. Puede darse que lo que usted ofrece no es del interés de la persona.

Promueva una sana competencia, para que cada persona busque cómo crecer y aprender para ser mejor cada día.


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martes, 4 de agosto de 2015

Más sobre el tema de liderazgo

Una disciplina importante para desarrollar es la de liderazgo. 

Todos los colaboradores deben ser líderes en su nivel. Esto no quiere decir que todos mandan sobre todos.

Una definición aclara: líder es alguien que inspira y comunica de tal forma que los demás lo siguen con entusiasmo. 

Un líder inicia, compromete, da energía, inspira, persuade, crea relaciones, construye confianza.

La definición permite que cualquier colaborador en la organización sea líder de las personas que lo rodean, del grupo con el cual adelanta una tarea.

El líder no es necesariamente la persona que ostenta el puesto jerárquico más alto de la organización. Tampoco lo es por principio el dueño de la empresa.

Es evidente que puede ser un problema, para la evolución de la empresa, si estas personas no tienen las características dadas en la definición. 

Esto no es frecuente: una habilidad casi genérica de todo emprendedor es algún tipo de liderazgo, evidenciado de muchas formas como por ejemplo, vendiendo una idea, produciendo algo, atrayendo talento. 

Lea al respecto el artículo ¿Considera que tiene las características para ser un emprendedor? (acá)

Cuando la habilidad de liderazgo del dueño o de quién está en una posición jerárquica alta es débil, hay dos opciones a seguir. La primera y obvia es tratar de desarrollarla. 

Con relación a esto hay una discusión antigua con diversas posiciones, algunas totalmente enfrentadas. La conocida frase “el líder nace, no se hace” señala uno de esos extremos. En el otro extremo, hay quienes sostienen que es una habilidad posible de desarrollar. Adelante ofrecemos algunas consideraciones al respecto.

La segunda opción es ceder la posición de líder a quien tenga esa habilidad y enfocarse en otras tareas, donde otras de sus habilidades resalten.


El líder y la evolución de la empresa

Al inicio, la empresa pequeña está en la fase de “demostración”. 

Está demostrándose a si misma y al mercado objetivo, su capacidad de hacer algo que considera de valor.

Para evolucionar de la fase de “demostración” a la de “crecimiento”, el primero que debe evolucionar es el líder. 

En el artículo Crezca con la empresa (ver acá) mencionamos la evolución necesaria en el estilo de gestión.

El ímpetu para mover la organización viene del líder. 

No importa tanto lo que el líder sabe o lo que hace, lo que importa es cómo hace sentir a la gente. Son los colaboradores los que harán que las cosas se muevan por el camino hacia la visión trazada. Deben sentir interés, gusto y obtener satisfacción por su contribución.


Gane el respeto de sus seguidores

Quien esté en una posición de poder debe determinar si las personas lo respetan por esa posición (y entonces les toca), o porque de verdad se ha ganado ese respeto.

No es raro encontrar personas que aspiran a un título o posición de poder dentro de una organización, sólo para forzar el respeto de los demás. 

Obtenido de esa manera, lamentablemente será una forma de respeto artificial, bastante inútil en las relaciones con los pares y en general, poco eficaz. 

Le harán caso más por miedo que por convicción, Con el tiempo, sólo tiene efectos negativos y poco sostenibles. 

No espere mayor compromiso, ni mucha dedicación. El potencial que cada persona es capaz de dar no se verá.


Hay formas más eficaces de ganar el respeto de los demás, dentro y fuera de la organización.

Primera. Nunca diga que algo debe hacerse porque usted es el jefe (o porque su jefe lo ha ordenado). La actividad que pida se hará, pero no espere mucho entusiasmo.

Esta actitud tiene otro aspecto negativo: cierra la puerta a sanas discusiones y al intercambio de perspectivas que, en muchas ocasiones, son valiosas.

En cambio, muestre frente a todos una sincera pasión por la misión y visión establecidas, que definen el propósito de la empresa. 

Motive el interés por los objetivos de alto nivel definidos en la visión, busque y aproveche toda oportunidad que se presente para enlazar esos objetivos, con las actividades y tareas que se deben llevar a cabo.

Segunda. Construya relaciones de confianza con sus colaboradores. 

Es fácil que una persona confíe en su líder. No tanto que este confíe en las personas que supervisa. 

Es importante y valioso que construya esa confianza en sus colaboradores. Debe ser sincera; nada más obvio y nocivo que una confianza simulada. La confianza es absoluta: se confía o no se confía, no hay puntos intermedios.

Tercera. Reconozca que la perfección no existe, ni en usted ni en nadie.

Trabaje con su gente. Complemente debilidades de unos con fortalezas de otros. Acepte que usted tiene debilidades, cúbralas con las fortalezas de los demás. Aporte con generosidad sus habilidades al grupo. 

Cuando es el líder o le confían una posición de liderazgo, es por una razón válida. No por eso debe ser usted “el que se las sabe todas”. 

Si trata de hacer creer esto, se notará su farsa. Con apertura deje saber al grupo cuales son los puntos donde no es experto. Esto hará que cuando se manifieste en sus áreas fuertes, acepten su posición con firmeza.

El éxito de la gestión del líder será lograr armonía con un grupo que comparte sus capacidades en forma transparente para el logro de un resultado común.

Cuarta. Reconozca el trabajo y los resultados, tanto colectivos como individuales. 

El reconocimiento puede ser desde un simple agradecimiento público hasta algo físico o monetario. Mantenga coherencia con el plan de premios y reconocimiento que exista.

Una forma muy eficaz de reconocimiento es encargar a la persona o grupo con desempeño sobresaliente, una tarea de mayor envergadura y dificultad. Tiene la ventaja adicional de contribuir a la preparación y entrenamiento de su gente para las mayores complejidades del negocio en el futuro.

Quinta. Escuche con sinceridad y franco interés, todas las ideas sobre algún tema o problema concreto. Discútalas sin prevenciones y hágalas crecer con el intercambio de opiniones y perspectivas. Implántelas, con el debido reconocimiento, cuando las considere pertinentes y adecuadas.


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