Cuándo prescindir de un colaborador

Aunque haya realizado el esfuerzo de crear una organización positiva, un ambiente de trabajo agradable, haya cuidado todos los aspectos durante el proceso de selección, entrenamiento y vinculación, y en general haya buscado que su empresa sea atractiva, en algún momento se verá obligado a prescindir de alguien o uno de sus colaboradores va a renunciar.

Terminar a una persona, nunca será una decisión fácil. Dejar ir a un colaborador valioso, tampoco.

Terminación

Hay varias circunstancias por las cuales debe despedir a un colaborador.

Una es cuando este se ve involucrado en una situación ilegal, robo, soborno o deshonestidad de cualquier tipo. En este caso, y sólo en este, proceda de inmediato a prescindir del colaborador. Asesórese de su abogado para evitar poner en riesgo a la empresa. Tome acciones legales contra la persona si el daño ha sido importante. Si no, simplemente prescinda de ella. 

Otra es cuando por razones de presupuesto, resultados económicos de la empresa y otras dificultades, debe reducir costos, ya ha hecho ajustes en donde ha podido y no tiene otra opción que reducir su nómina.

Es difícil decidir de quién prescinde. Todos son necesarios y buenos empleados. Considere para la decisión a quién no quiere perder, quién tiene potencial, cómo es el desempeño actual, cuál es el nivel de lealtad y compromiso de cada uno.

Comentamos en la entrada Remuneración apropiada (ver acá) que al construir un esquema equitativo de remuneración, su grupo estará mejor dispuesto a arreglos económicos que se ajusten al momento de dificultad, salvando el puesto y permitiendo a la empresa conservar su gente. Explore esta opción antes de despedir a alguien.

Confirme si las normas legales permitan este tipo de arreglos flexibles y sea justo: cuando las cosas vuelvan a la normalidad, también vuelva a la normalidad las condiciones de remuneración. 

Una tercera razón de terminación es cuando el desempeño o comportamiento no es adecuado y ha dado a la persona la oportunidad y recursos para mejorar, sin resultados. También ha considerado la posibilidad de un cambio de sitio y cargo, pero no ha encontrado dónde puede ajustarse.

Una cuarta razón es cuando hay personas cuya actitud no es buena. Puede haberse equivocado en la evaluación y no detectó actitudes incorrectas, o, por alguna razón, la persona se ha vuelto negativa, habla mal de los compañeros y los jefes, le gusta los chismes y los promueve, dice mentiras y afecta a otros.

En este caso y antes de decir, confirme si la mala actitud del colaborador es nueva. Averigüe las razones del cambio. Pueden ser ajenas a la empresa y ser personales. De ser posible, ayude a resolverla antes de tomar una decisión de terminación.

En todos estos casos, podrá encontrar útil las recomendaciones que damos.

Los colaboradores no siempre aman su trabajo

Esto es una verdad que sabe todo empleador.

Por más esfuerzos que haga para evitar que odien lo que hacen, sucederá.

Hay pocas personas en una empresa realmente comprometidas con su trabajo. Algunas están de paso, aprendiendo algo que les interesa, adquiriendo experiencia para incluir en sus hojas de vida y buscar puesto en otra empresa. Otras, sólo piensan en el momento de independizarse, tener su propia empresa y ningún jefe.

No considere grave que la gente no ame su trabajo. Es posible que usted esté ofreciendo un ambiente, trabajo y cargo ideal, que algunos, por su forma de ser no ven así. 

Si el puesto ofrece reto, da la oportunidad de demostrar habilidades, contribuir a los logros de la empresa y abre perspectivas de futuro al colaborador y aún así la gente no parece gustarle el trabajo, evalúe si hay culpas en otra parte.

¿Qué tan competente es el jefe? Si es usted, ábrase a la autocrítica. Si es uno de sus colaboradores, hable con él y explore en conjunto si hay o no problemas allí. 

Un caso real: en una empresa se contrató un jefe para manejar un área que por los buenos resultados había crecido y requería supervisión. Las personas del área no tenían perfil para ser ascendidas a jefe. La cultura de la empresa había sido de buen trato, diálogo y mucha comunicación. El nuevo jefe venía de otro ambiente que favorecía el insulto, la amenaza y el grito. Evidentemente, quienes antes apreciaban su oficio, empezaron a odiarlo.

Debe ser cuidadoso en el trato a las personas y el que reciben de sus colaboradores. Los buenos ejemplos no abundan y las malas prácticas son corrientes. Una posición de autoridad no autoriza la falta de respeto ni el trato poco digno.

Cuando ascienda a uno de sus colaborares a la posición de líder de un grupo, esté atento a su forma de relacionarse.

Esto no se limita a los líderes. Las personas pueden verse enfrentadas a compañeros de trabajo tóxicos que hacen la vida difícil. Así no reporten a esa persona, tenerla cerca crea incomodidad.

Como jefe, debe suavizar esas situaciones. La retroalimentación, para corregir comportamientos inadecuados de la persona que genera mal ambiente, es la herramienta adecuada. Evite promover la confrontación entre la persona tóxica y los demás.

Otra razón por la cual algunas personas no aman su trabajo es que han tomado decisiones equivocadas de carrera. 

Algunos profesionales han estudiado algo por imposición de sus padres. No es lo que habrían elegido. Otros creyeron que lo que estudiaron era lo que buscaban, para descubrir posteriormente su error.

También se da en los no profesionales. Aprenden y adquieren una habilidad simplemente porque es lo que tienen a mano, o pueden acceder fácilmente, no porque les guste.

La situación de la economía y las realidades del empleo, a veces obliga a las personas a aceptar trabajos que no les llena sino el bolsillo, pero poco aporta a su necesidad de satisfacción y logro.

Esté atento, durante el proceso de selección, a señales para evitar estos casos.

Consideraciones cuando va a prescindir de una persona

Cuando va a despedir a alguien (por razones diferentes a una acción ilegal o similar donde ya recomendamos hacerlo de inmediato y asesorado por su abogado) debe hacerlo eficientemente, con transparencia y compasión. 

Debe pensar con calma qué hacer antes, durante y después. 

Antes: el objetivo es preparar bien la reunión donde hará el anuncio a la persona afectada. 

Será una reunión donde debe decirle a alguien por qué no puede seguir trabajando con usted. Por esto, es importante tener claras las razones de la decisión. Obre con transparencia. 

Prepare un paquete de información con los detalles claros. Escriba las razones y la forma como procederá para hacer más fácil al colaborador aceptar una decisión difícil. 

Entre los temas considere los pagos que hará, derechos adquiridos y beneficios adicionales que ofrecerá (por ejemplo, pagar durante un tiempo la afiliación a salud), y frases que va a emplear si la situación se complica (consulte en forma anticipada con su abogado). 

Practique previamente la reunión. 

Cuando haga la reunión con la persona, debe ser en privado. 

Tomada la decisión, impleméntela lo más pronto posible. 

En toda organización hay una sensibilidad especial, basada tal vez en las comunicaciones y mensajes informales, que hacen sentir a todos que algo va a suceder. 

Si la decisión de terminación se debe a la situación económica apretada, todas las personas saben que están en riesgo y tratarán de minimizarlo. Si la decisión se toma e implementa en forma rápida, reducirá la necesidad de que los colaboradores estén pensando más en cómo defender su trabajo que en el trabajo mismo.

Cuando deba prescindir de colaboradores por razones económicas, haga el esfuerzo y sea generosos con los pagos de salida, además de lo que obligue la ley. Si es factible –y a la persona le parece bien– de tiempo a que asimile la transición y logre un nuevo empleo.

Si la decisión se debe a pobre o deficiente desempeño, previamente debe haber celebrado reuniones para buscar mejora y ofrecer recursos que hagan falta. Si el desempeño no mejora, la organización y la persona lo sabrán. En el momento de implantar la decisión de prescindir del colaborador, no será tan difícil.

Siempre, antes de tomar la decisión final, no deje de pensar si la persona podría servir en otro sitio o función dentro de su organización. 

Durante: la reunión debe ser lo más corta posible. 

Como ya ha preparado y practicado la reunión, esta debe ser breve. Evite los preámbulos y las conversaciones irrelevantes. Proceda, sin introducción, a plantear al colaborador la razón de la reunión y las condiciones de la terminación.

Explique las razones: limitaciones de presupuesto, reorganización y desaparición del cargo, desempeño pobre y falta de mejora. No culpe a nadie. Avise qué beneficios habrá y la forma como se procederá. Ofrezca recomendaciones, ayuda a conseguir otro trabajo, y cualquier otra ayuda que el colaborador pueda solicitar y esté en capacidad de ofrecer.

Si la reunión se alarga positivamente, deje que suceda. Si ha construido buenas relaciones, a pesar de que a nadie le gusta quedarse sin empleo, la persona puede estar interesada en hablar. Si los temas tratados son constructivos y positivos, tanto usted, la empresa y el colaborador pueden beneficiarse de ese intercambio. Si por el contrario la prolongación de la reunión busca destruir, crear mal ambiente y divulgar información negativa, que puede o no ser cierta, no conviene permitir que la reunión se prolongue.

El colaborador puede ponerse furiosos, agresivo o emocional.

Si la reacción es emocional, espere que la persona se calme antes de continuar. Las emociones son normales cuando una persona se siente herida, triste, o ve imposible cumplir expectativas que había trazado. Escuche con calma lo que diga la persona y muestre respeto por las emociones.

Otra reacción puede ser la ira. De tiempo a que la persona la ventile. Si se sale de lo respetuoso, invite amablemente a controlar ese comportamiento inadecuado (gritos, grosería, etc.)

Es una reunión difícil. Usted también debe tener total control de sus emociones. 

La preparación es importante para no salirse del guión que ha preparado. 

El día para hacer estas reuniones es irrelevante. No se acostumbre a hacerlas siempre el mismo día, por ejemplo los viernes. 

Deje claro que el colaborador sigue siendo amigo de la empresa. Permita que regrese a su escritorio, recoja sus cosas con calma, y se despida de quién desee. Si prefiere retirarse en privado, deje que decida cuándo quiere recoger sus cosas personales. 

Si maneja las cosas bien, los riesgos de seguridad son bajos (que la persona robe cosas, información, dañe archivos del computador, etc.). Si mantiene esquemas de copias de respaldo de seguridad de la información, estará cubierto para cualquier eventualidad.

Al hacer una terminación por desempeño, deje claro a la persona que es factible que las condiciones en que debía mostrar sus habilidades no se ajustaban a ella y que por lo tanto, no debe considerarlo como un fracaso sino como una invitación y oportunidad a aprender y crecer.

Así es más fácil para ella explorar porqué un trabajo no se ajustó a sus talentos y dónde buscar para que exista ese ajuste.

Indique al colaborador cómo va a informar al equipo sobre las razones de la terminación. No es necesario que los demás sepan todos los detalles.

Abra la puerta al colaborador para que pueda comunicarse después con usted, cuando lo desee.

Después: comunique a la organización por qué se va una persona. 

Sólo es necesario dar una visión general, la misma que informó y acordó con la persona que se va. 

Hágalo de inmediato, una vez termine la reunión de terminación. Si las razones del despido son de presupuesto o reorganización la gente se preguntará quién sigue. Si no hay más, avíselo así. Si no está seguro, comunique que está haciendo todo lo posible para minimizar este tipo de decisiones.

Recuerde que las personas han establecido relaciones que no vale la pena dañar y en la mayoría de los casos conviene conservar. Cuando alguien se va, deje claro que la persona sigue siendo apreciada.

Cuando las personas renuncian

A veces no es usted el que prescinde de una persona sino es ella la que decide irse.

Cuando le informe la decisión, invite o permita –si es el colaborador quien lo propone– que elabore una serie de documentos sobre lo que la organización debe saber del trabajo que ha venido desempeñando. Esto ayuda a la transición con el reemplazo.

A veces las condiciones de tiempo lo permiten y logra conseguir un reemplazo en forma oportuna. En este caso es ideal que se de un entrenamiento el nuevo por parte de quien renuncia.

Si quien se retira tiene persona a cargo, debe hacer una reunión con su grupo para explicar las razones por las cuales se va y, si es posible, informar las características de la sucesión. El objetivo es dar tranquilidad y sentido de futuro al grupo que queda.

Siempre existirá la posibilidad de que su gente reciba ofertas atractivas de los competidores y de otras empresas. 

Cuando alguien renuncie y manifieste que tiene otra oferta, no haga una contraoferta de inmediato. 

Felicite al candidato por haber recibido la oferta. Trate de enterarse de lo que pueda sobre las condiciones. Pregunte en que tiempo ha pensado el colaborador hacer la transición. 

Deje la puerta abierta para una siguiente conversación. Da tiempo para pensar qué pasos tomará para tratar de conservar la persona, si desea hacerlo y conviene a la empresa. 

Sólo en ese momento haga una contraoferta que puede incluir aspectos relacionados con la posición, el salario o los beneficios. Cuide de no crear desequilibrios inmanejables con otros colaboradores.

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Remuneración apropiada

¿Cuánto pagar a cada uno de sus colaboradores? 

Esta es una pregunta que todo empresario debe contestar antes de empezar a vincular personas. Es relevante tanto al hacer la primera contratación como cuando ya tiene un grupo de personas vinculado.

La primera aproximación a una respuesta es qué capacidad de pago de un salario tiene la empresa en su etapa inicial. No olvide incluir pagos que debe hacer correspondientes a aportes de salud y pensión, ni las provisiones necesarias para primas, vacaciones y otros, de acuerdo a la legislación vigente en cada área.

Con esta cifra en mente, evalúe para qué alcanza en el mercado. Si requiere un gerente de ventas con resultados comprobados y esa persona vale 1.000 pero sólo puede pagar 600, tiene dos opciones. 

Una, que es tal vez la que la mayoría de empresarios considera en primer lugar, es buscar otro candidato más acorde a su ajustado presupuesto.

Otra, es considerar que elementos adicionales de remuneración puede pensar para proponer al interesante candidato y atraerlo.

Si su proyecto de negocio es atractivo y es fácil ver un potencial de futuro, tendrá argumentos para atraer candidatos con talento, por sumas menores a las que piden. Lo que ofrece es futuro.

La remuneración no siempre, ni para todos los casos, será sólo un salario.

Piense en condiciones flexibles de trabajo (horario, días, sitio), participación en la propiedad de la empresa (sólo recomendable cuando tenga certeza de las calidades y cualidades de la persona), ayuda con el pago de cursos, especializaciones, compra de vehículo, etc. (sólo si tiene la capacidad de comprometerse –si no puede con un salario alto, es factible que tampoco alcance a sacar efectivo para esos pagos–), oferta de mejores beneficios futuros (similares a los señalados antes), etc. 

La creatividad para atraer buen talento es necesaria.

Un segundo aspecto para definir la remuneración adecuada es qué tanto pagan empresas similares en su misma industria o sector. 

Ofrecer poco atraerá personas menos calificadas pues las mejores tenderán a irse a empresas más generosas. Ofrecer mucho, crea una posición de desventaja competitiva con los competidores.

Más que salario, que evidentemente es atractivo para cualquier futuro colaborador, es una mejor opción ofrecer prestigio, reconocimiento en una actividad o tarea específica, hacer evidente la importancia de la contribución con el logro de resultados y en general lograr que la persona se sienta bien con su cargo, empresa para la que trabaja e ingresos. Esto motiva más, ayuda a la retención y en general es más económico que sólo pensar en sueldo.

No es fácil determinar salarios y esquemas de remuneración competitivos. Algunas empresas dedicadas al recurso humano publican estudios con esa información, pero son documentos típicamente costosos. 

Si está arrancando, consulte con amigos en empresas similares. Si ya tiene tiempo en el mercado, tendrá información de primera mano sobre qué es competitivo. Sin embargo, puede requerir llenar una vacante con alguien a quien no sabe cuanto pagarle. Si tiene una junta asesora, consulte con los miembros. Pueden tener información o acceso a ella.

Cualquiera que sea la aproximación que emplee, no pierda de vista que siempre el punto de inicio será un salario. No puede ofrecer una suma que sea insuficiente para que el candidato atienda sus necesidades de vida. 

En ventas es usual ofrecer un salario básico más comisiones. Puede ser o no atractivo. Si su producto es de relativa fácil venta y todos los meses alcanza un nivel razonable de ventas, un salario base bajo y comisiones altas es interesante.

Hay productos cuyo ciclo de venta es largo, con costo relativamente alto, compra ocasional o de una sola vez. Acá, una comisión cuando se realiza la venta puede ser atractiva. Pero no olvide que el vendedor debe atender sus gastos durante los meses en que no se concreta la venta.

Ahora en las empresas se busca y favorece el trabajo en equipo. Aquí, remuneración basada en comisiones puede convertirse en un verdadero dolor de cabeza.

La distribución de la comisión es complicada para que todos queden contentos. Además, con márgenes de utilidad cada vez más apretados, repartir mucha comisión entre varios, es una carga adicional a la rentabilidad de cada venta.

Cada sector tiene su específica dinámica y la remuneración debe ajustarse a esto. Es fundamental garantizar la equidad en el pago, tanto en relación con colaboradores dentro de la empresa como personas en cargos similares en empresas similares.

Como empresario nunca puede caer en la tentación de favorecer o castigar a colaboradores según su relación con ellos. 

Tampoco puede excederse en los esquemas de remuneración para buscar retener una persona que se quiere ir. Esto resuelve el problema inmediato, pero en el largo plazo es fuente de inconvenientes. Crea el principio que renunciar es una posible forma de obtener un aumento. Abre la puerta a desequilibrios en el dinero que cada persona recibe: el que renunció y se quedó tendrá más salario que un par que no lo hizo y viene recibiendo sus aumentos normales.

Cualquier esquema de remuneración que elija debe aplicarse por igual a todo el grupo. Nunca puede tener un favorito y hacer reconocimientos especiales dada esa condición.

Cualquier decisión que tome relacionada con remuneración, debe ser cien por ciento objetiva.

Esto no quiere decir que todos deben ganar igual. Cuando hay colaboradores en similar nivel jerárquico, aunque todos se desempeñen bien, siempre habrá quien sobresale, unos en el promedio y otros rezagados.

Si ha optado por el esquema de comisiones –en ventas, si se refiere al resto, puede pensar en bonificaciones–, cada uno recibirá de acuerdo a su contribución con los resultados. 

Una ventaja de esquemas de este tipo, es que los rezagados, a pesar de dar resultados, sentirán la presión social de quienes obtienen mejores ingresos y buscarán esforzarse. A los promedio podrá incentivarlos con concursos o retos similares. Los que sobresalen, reciben suficiente y consideran atractivo su trabajo. A estos, ofrézcales beneficios adicionales para mejorar las posibilidades de retención.

Ya lo sugerimos arriba: en las empresas pequeñas no hay suficiente flexibilidad ni disponibilidad de recursos para ofrecer una diferencia con sólo salario frente al mercado. Hay que ser creativo y configurar una oferta total atractiva para un buen candidato. Ampliamos a continuación.

Horarios flexibles. 

Alguien debe abrir la puerta todas las mañanas a la misma hora. Siempre debe haber alguien disponible para los clientes en su horario de atención al público. Aparte de estas personas, a las demás puede ofrecer un horario flexible.

Un esquema de horario flexible arranca de la premisa que todos los empleados deben cumplir la misma cantidad de horas de trabajo semanal. Es atractivo en las ciudades grandes, donde hay barreras para cumplir un horario estricto: tráfico intenso, transporte deficiente, congestiones ocasionales e impredecibles. 

Las personas tienen que hacer cosas en su vida privada: dejar al niño en el colegio, alguna diligencia, visita al médico, etc. Abra espacios para esto.

Hay normas legales de flexibilidad de horario (madres recientes por ejemplo). Puede adicionar algo a lo que es obligatorio.

Estudios, capacitación

Algunas personas desean mejorar sus habilidades y conocimientos o avanzar en sus carreras profesionales. Bueno para ellas y bueno para la empresa. 

Esto requiere ajustes de horario que puede no coincidir con el horario formal. Al ofrecer flexibilidad en los arreglos de los horarios, hace que su empresa sea más atractiva.

Si está dentro de sus capacidades, ofrezca algún tipo de apoyo económico atado a alguna contraprestación. La más usual, permanencia en la empresa durante un tiempo. 

Debe ser equitativo: acceso a todos, similares condiciones generales (misma cantidad de horas no trabajadas disponibles, similares esquemas de reposición del tiempo, similar apoyo financiero).

Trabajo a distancia

Hoy es factible mantenerse conectado siempre. Para algunos cargos es posible arreglar que unos días el colaborador trabaje desde su casa. Si la contribución es con trabajo intelectual, es de beneficio mutuo: en un ambiente relajado, la productividad puede ser más alta.

Estas opciones requieren sistemas de control (entre más automáticos, mejor), confiar en su gente y colaboradores responsables. Esto no se da de la noche a la mañana. Se construye con un adecuado estilo de manejo, control y retroalimentación amable a los que abusan, y bastante paciencia.

Permisos de maternidad y paternidad

Una extensión de lo dicho para horarios flexibles. Las legislaciones establecen normas a cumplir con relación a tiempos para la madre cuando tiene un hijo. Algunas establecen condiciones de tiempo libre para los padres.

Construir sobre las normas para hacer cómodo el ajuste de los padres a su nueva condición de vida, es una forma de hacer atractiva a su empresa.

Títulos

Establezca nombre para los cargos que creen diferencia en el mercado. 

No exagere llamando al responsable de las compras Presidente de Compras, pero tampoco se quede corto llamándolo Asistente. Si lo típico para una determinada posición es Coordinador, cree uno diferente. Si Gerente no establece mucha diferencia, trate con Director. O si en su industria todos se llaman Directores, vuelva a Gerente.

Mientras los títulos sean consistentes en su empresa, establecer contraste con relación a la industria puede ser atractivo para algunas personas.

Esto puede parecer superficial. Pero cuando las personas hablan de su cargo, les gusta presentarse con un título que, primero, defina bien el alcance de su trabajo y, segundo, cree una diferencia positiva.

Promociones

Es usual establecer un período de un año antes de pensar en promociones, tanto en remuneración como de cargo. Si un colaborador tiene desempeño sobresaliente, ¿por qué no hacer modificaciones en cualquier momento?

De todos modos conviene mantener una rutina de modificaciones para que la organización y las entidades relacionadas, se acostumbren a los cambios.

Demasiados cambios crean desconcierto. Cambios cada año, son aburridos.

Vacaciones

Las empresas pequeñas prefieren vacaciones colectivas una vez al año. En la medida que crecen, no pueden darse ese lujo; los clientes van a querer disponibilidad todo el año.

Aunque las vacaciones ajustadas a la necesidad de la empresa son efectivas para la administración de los recursos, para el colaborador pueden ser repelentes.

Algunas personas prefieren vacaciones cuando sus hijos están de vacaciones, otras las quieren cuando no hay congestiones, unas más las desean para celebrar un aniversario o un cumpleaños. Algunas las prefieren largas para “desconectarse”, otras con 5 días tienen suficiente y luego se aburren.

Cada legislación establece una determinada cantidad de días de vacación por año trabajado. Si permite flexibilidad para que la persona tome esos días de manera ajustada a su estilo de vida y planes, y a la vez cumple con la legislación, hace a su empresa más atractiva.

Reglas claras e iguales para todos son la premisa. Requiere un control más estricto por parte del responsable de recursos humanos.

Bonificaciones

El esquema de bonificaciones es una forma de compartir con los colaboradores el éxito de su empresa, sin necesidad de compartir la propiedad. Si las basa en resultados alcanzados, son otra forma de remunerar a sus colaboradores.

Ante buenos resultados, las personas esperan recibir algo. Es una aspiración válida pues esos buenos resultados se deben en parte al esfuerzo de cada uno.

La generosidad en épocas de abundancia tiene como beneficio que los colaboradores se mostrarán abiertos a aceptar condiciones apretadas en los momentos difíciles.

Al establecer las condiciones de la bonificación, asegure que el reto esté estrechamente relacionado con sus objetivos estratégicos y la visión. Será así una herramienta para incentivar el logro de esos objetivos o ejecutar una iniciativa de cambio. 

Los esquemas de bonificación atados a objetivos obvios, como alcanzar una cifra de ventas, pueden generar inconvenientes. Puede darse, por ejemplo, que el grupo de ventas se comprometa con un objetivo que internamente sabe fácil y usted considera satisfactorio, sólo para hacerse a un bono alto sin mayor esfuerzo.

Bonificaciones atadas a resultados por grupo, deben entregarse equitativamente a cada uno en el grupo. Son preferibles a las bonificaciones individuales. Fomentan el estilo de trabajo colectivo, más productivo que el individual.

Cada grupo puede tener un objetivo diferente. Por ejemplo, el área de producción tendrá una bonificación por la reducción sostenida durante un año del desperdicio en producción, el área financiera por mantener la cartera vencida en menos de un determinado monto, etc.

Asegure objetividad y posibilidad de verificación en los indicadores para medir el resultado que genera el pago del bono. Cerciórese que haya equilibrio entre esfuerzo y resultados

Si el presupuesto de un área se estableció con precisión y su cumplimiento requirió esfuerzo, mientras que para otro grupo el presupuesto fue improvisado y alcanzarlo fue más fácil, habrá desequilibrio.

Este desequilibrio, que lleva a calcular bonificaciones con realidades distorsionadas, crea envidias y competencia innecesaria en el grupo.

Establezca de preferencia bonos con montos moderados y entregue otro tipo de beneficios no monetarios como reconocimiento público, mejora del sitio de trabajo, etc.

Oficinas agradables

Produce satisfacción trabajar en un entorno físico agradable. 

Ya mencionamos que conviene distribuir el bienestar entre todos. 

Si no hace extensivo el esquema de bonos a todos sus colaboradores sino sólo a un nivel jerárquico, el resto de la empresa puede beneficiarse de una remodelación de las instalaciones, cambios de equipos obsoletos, mejor iluminación –ojalá dando oportunidad a la luz natural–, zonas confortables para almorzar, tomar un descanso de café, salas pequeñas de reuniones donde recibir visitantes o celebrar reuniones rápidas. Sólo su imaginación será el límite en relación a estos beneficios. 

Servicios adicionales

Si las condiciones lo permiten, ofrezca prerrogativas especiales, por fuera de la empresa. Un ejemplo puede ser pagar la membresía en un gimnasio cercano. No cuesta mucho y contribuye a la salud de sus colaboradores. La gente saludable es más productiva.

Si tiene muchas colaboradoras puede ofrecer un servicio de guardería.

Algunas empresas prestadoras de servicios de salud ofrecen planes atractivos de grupo para mejorar las condiciones de acceso a la salud de sus afiliados. La empresa puede pagar una suma para acceder a esos planes, como beneficio adicional para el colaboradores y su familia inmediata.

Premios y Reconocimientos

Esta forma de remuneración debe implantarse con prudencia. 

Si reparte premios y otorga reconocimientos por todo, sus colaboradores se acostumbrarán mal hasta el extremo de siempre esperar el premio o reconocimiento incluso por actividades y tareas normales, o por desempeños corrientes.

El premio debe otorgarse cuando establece algún reto especial, que de alcanzarse, dará a la persona o grupo que cumpla las condiciones fijadas. Típicamente es algo material que anuncia cuando establece las condiciones del reto o concurso.

El reconocimiento se otorga por alguna acción o desempeño especialmente sobresaliente. Debe ser sólo ocasional. Puede ser una actividad pública donde formalmente reconoce a una persona o grupo una contribución sobresaliente, o la entrega de algo físico que quien recibe aprecia, o una combinación de ambos.

Lo sugerido en esta y las anteriores entradas facilita crear un ambiente donde sus colaboradores se sientan a gusto. También lo sentirán sus clientes y proveedores quienes comprobarán que hacer negocios con su empresa es agradable. No son las características de su producto, ni su marca, ni el nombre de la empresa los que hacen los negocios o adicionan valor, son las personas.

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Mentores, Coaching y desarrollo

Como líder de un grupo, una de sus obligaciones es ayudar a que sus colaboradores den todo el potencial.

Además de ofrecer y facilitar el entrenamiento que requieran para hacer sus tareas con facilidad, debe ofrecer acompañamiento para ayudarles a detectar aquello que deben saber, o las habilidades que deben desarrollar, y que no son evidentes.

Debe ayudar para dar claridad sobre lo que cada uno sabe y lo que no.

Como jefe, no puede obviar su responsabilidad de revisar el trabajo de cada colaborador, descubrir dónde hay oportunidades de mejora y hacer lo necesario para liberar las ganas de desempeño y colaboración que hay en cada uno.

Si considera el entorno empresarial desde el punto de vista tradicional, donde un jefe da órdenes y espera que los demás las sigan sin cuestionar nada, lo dicho arriba puede parecer anacrónico. Pero lo que no está a la moda es ese estilo de gerencia.

Administrar sólo con órdenes, juicio y crítica genera en sus colaboradores una actitud defensiva y de aislamiento.

Tal vez esto funcionaba para la generación de los baby boomers, pero para las nuevas generaciones X y Y, no (ver al respecto, la entrada Manejo de las diferencias generacionales acá).

Ahora es más conveniente explorar enfoques que promuevan la creatividad, la productividad y las ganas de formar parte de los resultados.

Cuando detecte problemas de desempeño, desmejora en la calidad y cantidad de trabajo, en vez de proceder como tradicionalmente se hacía, debe buscar que es lo que no va bien. 

Posiblemente algún cambio no fue bien entendido, hace falta algún recurso para la correcta ejecución de la actividad, el entrenamiento ya muestra carencias o hay barreras de algún tipo que no dejan desempeñar bien a la persona. 

Una vez encuentre el problema, si es estructural o de recursos, implemente lo necesario para corregirlo. Si se relaciona con las habilidades y capacidades de la persona, son también útiles los siguientes esquemas.

Mentores

En la época de los baby boomers, a estos les gustaba su puesto por el poder, notoriedad e ingresos que podían obtener, así no tuvieran ninguna conexión con sus jefes. En las nuevas generaciones es más importante encontrar agradable trabajar para una persona y una empresa. Lo de la notoriedad, poder e ingresos, vendrá solo, como un resultado.

Las generaciones nuevas prefieren dirigir a los demás y ser dirigidas con un enfoque de apoyo, guía o consejería: convertirse en mentores de sus colaboradores o recibir ese apoyo de sus jefes o supervisores. 

Facilite esto mediante un estilo de gestión y liderazgo, donde este no se pierde –el jefe lo sigue siendo– que de cabida a escuchar y compartir abiertamente los aspectos de la vida empresarial. 

Abra espacio para que cada persona exprese sus ideas y perspectivas, lo que sin duda enriquece la toma de decisiones.

Una mejor conexión con los colaboradores facilita que el jefe comprenda qué debe hacer para que el colaborador desarrolle y ponga a disposición de la empresa todo su potencial.

Así descubre el tipo de cosas en las cuales debe apoyar para desarrollar una habilidad o posibilitar acceso a conocimiento nuevo, que usted en persona puede facilitar, coordinar un curso externo o un entrenamiento por parte de un tercero.

Las reuniones uno a uno con cada colaborador son una herramienta adecuada en esta actividad de conocimiento y apoyo a sus colaboradores. En la entrada Comunicaciones y reuniones (ver acá) encontrará información y enlaces que pueden ser de utilidad para mejorar su habilidad de comunicación.

La retroalimentación generosa es parte importante de este esquema. En el artículo Retroalimentación (ver acá) encontrará recomendaciones para usar correctamente esta herramienta de gerencia.

Otra forma de apoyar a sus colaboradores es facilitando que participen en el establecimiento de sus metas, alineadas con la visión empresarial, fomentando que hagan una imagen de sí mismos en el mediano plazo, invitándolos a que compartan dónde consideran que pueden contribuir de mejor forma, descubriendo qué hace falta en su desarrollo y por último, muy importante, comprometiéndolos y responsabilizándolos por los resultados que de ellos se espera y han ayudado a determinar.

No siempre tienen que ser usted el mentor de uno de sus colaboradores. Si hay algo que una persona debe desarrollar y en lo cual usted no es fuerte, busque entre los demás colaboradores quien pueda actuar como mentor para ese aspecto.

Recuerde que una de sus tareas más importantes es mantener alto el nivel de motivación de todos y crear un ambiente positivo de trabajo (ver la entrada Buen ambiente laboral en la pequeña empresa acá).

Coaching

Ser mentor implica contacto continuo con la persona, diálogo permanente, preguntas y respuestas para buscar fortalezas y debilidades, consejo, y a veces ayuda directa, sobre la mejor forma de proceder en cada circunstancia. 

Esto puede ser muy exigente en el ambiente de trabajo de la pequeña empresa donde el tiempo no brilla por su disponibilidad.

Como líder, debe saber en qué situaciones se ofrece como mentor y en cuáles actúa como coach.

En la primera opción, ambas partes deben poner esfuerzo y dedicar tiempo para obtener resultados.

Cuando actúa como coach, el mayor uso de tiempo y esfuerzo recae sobre la persona que lo recibe. Coaching no es entrenar a la persona en su trabajo, aunque una traducción de la palabra sea precisamente esa, entrenador.

El verdadero coaching es, tanto en los deportes de dónde viene la palabra, como en el ambiente empresarial, un proceso de interacción donde un coach acompaña a un colaborador a buscar las mejores alternativas para alcanzar una meta y a mejorar los recursos y habilidades de esa persona.

El coach ayuda a pulir habilidades, comportamientos y conocimientos y, en general, a que cada persona sea mejor.

Un buen coach ayuda a una persona a aclarar dónde está en el presente y a determinar hacia dónde quiere ir. 

Ayuda también a trazar un camino lógico para cerrar la brecha entre esas dos posiciones y a responsabilizar a la persona de recorrerlo. 

Colabora en la identificación y acceso de los mejores recursos –entrenamiento, cursos, etc.– para ese camino y está siempre presente haciendo seguimiento a la evolución de la persona y del plan que se traza.

Pero quien pone todo el esfuerzo y dedicación es la persona.

Para poder actuar como coach debe contar con experiencia y conocimiento sobre el tema sobre el cual desea ver una mejora, y buena empatía con la persona que va ayudar a mejorar.

Estos comentarios aplican en general cuando un superior quiere ayudar a mejorar a un colaborador. Será el jefe quién incentive implantar alguno de los esquemas mencionados. Si un colaborador se acerca a usted solicitando apoyo o ayuda para mejorar en algo, hágalo.

Similares esquemas puede emplear un líder que desea mejorar. 

En este caso, deberá buscar fuera de su empresa para conseguir los recursos para hacerlo.

Un punto de inicio pueden ser los miembros de la junta asesora o directiva. Allí, con certeza, habrá alguien con los conocimientos para ayudar o que conoce a alguien que puede hacerlo.

En todos los casos, hay que cambiar el paradigma nocivo que es una debilidad pedir ayuda.

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