martes, 25 de noviembre de 2014

Promociones y cambios de posición de los colaboradores

Toda promoción de una persona se hace con buena intención. Sin embargo, no toda promoción de un colaborador es siempre bien recibida, ni por la persona promovida, ni por la organización.

Realizar bien la actividad de mover a las personas dentro de la organización es importante para obtener y mantener el compromiso pleno de todos los colaboradores.

El caso más frecuente de promoción de una persona se da cuando el jefe o líder decide ascenderlo o cambiar sus funciones, aumentando responsabilidades, basando su decisión en el buen desempeño, alguna característica sobresaliente de lealtad y dedicación, o por el tiempo que lleva en la empresa.

El líder piensa, de buena fe, que está haciendo algo que la persona merece, por lo cual se va a sentir halagada y que está reconociendo su aporte.

Las cosas no siempre son así.

Uno de los “Principios de Peter” establece que en una jerarquía, cada empleado tiende a ascender hasta que alcanza su nivel de incompetencia. Seth Godin propone un corolario que se ajusta más a nuestros tiempos: “Ser promovido más allá del nivel de confianza”. Las organizaciones tienden a ascender a las personas hasta un nivel donde pierden la calma, el coraje o el sentido de propósito.

Es por lo tanto relevante nunca llegar a estos niveles. Si al ofrecer un ascenso, llega a esos límites, pierde usted, la empresa y el colaborador.

En la entrada la Gestión del cambio (ver acá) mencionamos que todo cambio implica sacar a las personas de su zona de comodidad. Algunas personas disfrutan con eso. Pero lo más usual es que no guste, sobre todo si el cambio no se propone o hace con cuidado y tacto.

Antes de formalizar un cambio de posición a una persona, discuta en detalle con otros dentro de la organización –puede ser uno o más de sus colaboradores cercanos– la conveniencia, ventajas y desventajas de esa decisión.

Hasta no tener una opinión clara y compartida con quienes decida discutir el cambio, no involucre ni plantee el tema a la persona que se verá afectada.

De igual forma, alguno de sus colaboradores puede estar solicitando un ascenso porque cree merecerlo por el tiempo que lleva en la empresa o por alguna otra razón válida. De todas formas, haga el mismo ejercicio de evaluación previa.  

Cuando esté seguro de la decisión que ha tomado, con total transparencia comparta con la persona involucrada, las razones detrás del cambio que ha pensado, por qué considera que es el candidato ideal, cómo podrá en esa nueva posición o responsabilidades desarrollar su potencial, contribuir mejor con los resultados de la empresa y en general evolucionar como persona y profesional.

No deje pasar, ni reste importancia, a ninguna de las dudas o argumentos que la persona presente y comparta con usted, sus preocupaciones con relación a su capacidad, o los temores con respecto a la aceptación por parte del resto de la organización.

Tenga en cuenta que el candidato puede reservarse algunos comentarios y dudas. Esté atento a toda señal, verbal o no, del candidato para tratar de descubrirlas.

Con especial cuidado debe considerar si el candidato va a sentirse a gusto con el tipo de tareas nuevas que debe atender. 

Si un cambio de posición incluye ascender a un cargo donde deba supervisar a otros, debe discutir ampliamente sobre las capacidades de liderazgo que el candidato tiene y lo que hace falta desarrollar.

Es importante explorar y hablar en detalle cómo será el manejo de casos en los cuales el candidato pasa de compañero de trabajo a jefe de una persona o un grupo. Es un tema que requiere madurez, tanto del nuevo jefe como de los supervisados, y no siempre se enfrenta como debe ser.

Estos temas deben ventilarse y llegar a conclusiones y formas de manejo satisfactorias para todos.

Estos caminos deben recorrerse completamente antes de cualquier movimiento o anuncio.


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lunes, 17 de noviembre de 2014

Construir compromiso en su grupo de colaboradores

Desde el momento que usted decide crear una empresa que quiere hacer crecer, debe aceptar la realidad que, tarde o temprano, necesitará personas que le colaboren.

También obliga a que considere y acepte otros aspectos relacionados con el manejo de su grupo.

Todos contribuyen positivamente a crear compromiso en las personas que trabajan en su empresa.

Ambiente propicio

No hay una fórmula para crear un ambiente adecuado en el cual se desarrolle la actividad de sus colaboradores de mejor forma. Los siguientes elementos forman parte de las cosas que puede poner en práctica y que sumadas pueden facilitar que ese ambiente sea positivo.

Ha creado su empresa para, entre otros objetivos, proporcionarse un buen nivel de vida y una sensación de libertad derivada del emprendimiento propio. Sus colaboradores, posiblemente pondrán menos énfasis en el deseo de libertad, pero nunca bajarán la expectativa de ver también mejorado su estándar de vida.

Los esquemas de remuneración, salarios, comisiones, bonos, deben evidenciar algún grado de alineación con los resultados de la empresa. 

Si sus empleados ven que a la empresa le va bien gracias al esfuerzo colectivo de todos, esperan alguna manifestación de remuneración proporcional. Si no lo hace, olvídese de construir una fuerza laboral leal y comprometida. 

Un inteligente manejo de la remuneración en las épocas buenas, tiene una contraparte favorable para el empresario: en los momentos difíciles, los colaboradores estarán mejor dispuestos a ser menos exigentes y aun, a ceder en posiciones ya alcanzadas.

Decisiones y delegación

Cuando inicia la vinculación de colaboradores, empieza a no tener sentido que todo debe hacerse a su manera y que usted decide todo. 

Además de ser un deseo irreal y poco práctico, es abiertamente contraproducente. 

Hoy, los trabajadores del conocimiento esperan que se use su intelecto, se aprovechen sus ideas, se exploren sus propuestas de cómo hacer las cosas y se les deje participar en la forma de construir. 

Los operarios también esperan más posibilidad de participación y decisión en la forma como se aproximan a su trabajo y ejecutan las actividades asignadas.

Permita que las personas tomen decisiones, cree marcos de referencia adecuados para que lo hagan, ayude a que aprendan a hacerlo, permita que se equivoquen en terrenos seguros. 

En el artículo Cómo mejorar la toma de decisiones (ver acá) encuentra información que puede ser de utilidad para desarrollar esta habilidad.

Dejar que la gente decida, es la mejor forma de contribuir al desarrollo del grupo, libera el tiempo del líder para tareas de mayor nivel y desarrolla a las personas que, con el tiempo, pueden llegar a considerar su responsabilidad y trabajo con el mismo nivel de pasión suyo.

Es también la forma más adecuada de construir las habilidades que se van a requerir en el futuro cuando la empresa crezca y deba crear cargos en los que delegará mucha responsabilidad.

En el artículo Delegue (ver acá) y en el video Delegue. Habilidad que libera tiempo y construye organización (ver acá) encontrará información que puede ser util para transferir actividades y responsabilidad a sus colaboradores.

Alineación
Dedicar tiempo y esfuerzo a completar la tarea de definir una misión y visión claras y poderosas, y posteriormente invertir el tiempo y esfuerzo que sean necesarios para comunicar estos postulados, asegurando que sean correctamente entendidos y asimilados, con certeza facilita que todos los aportes de sus colaboradores estén mejor alineados con esos propósitos de alto nivel. 

En los artículos Estableciendo metas (ver acá) y Estrategia, modelo de negocio, estructura,
comunicación: ¿por dónde iniciar? (ver acá) encontrará información adicional sobre la tarea de definir objetivos y comunicarlos a toda la organización.


Crecimiento y complejidad

En la medida que la empresa crece, se incrementa el nivel de complejidad de todo. Las cosas se van volviendo menos personales, aparecen procesos y procedimientos que deben seguirse y el valor de las contribuciones individuales parece diluirse.

Una de sus responsabilidades como jefe es mantener involucrados a los colaboradores en esa etapa de crecimiento. Debe lograr que todos, a su vez, involucren a los nuevos en la medida que se van vinculando. Es una tarea que nunca termina.

Mantener la conexión de todos con los objetivos de la empresa, con la claridad de cómo el trabajo de cada persona contribuye a uno o más objetivos, y con los resultados alcanzados, es una tarea cada vez más complicada y necesita ingenio para ejecutarla. Pero el esfuerzo vale la pena.

Ayuda que usted y todos los colaboradores que tengan personas a cargo, estén permanentemente atentos de aquello que hace falta en cada persona, en relación a conocimientos y habilidades, para hacer bien aquello que se le asigna a cada una.

Un plan de entrenamiento o acompañamiento –coaching–, diseñado alrededor de cerrar brechas entre las habilidades requeridas y las existentes en cada persona, complementa bien lo anterior.


Desear hacer las cosas

Una fuerza laboral más efectiva y productiva es la que desea hacer las cosas, no una que se siente obligada a ejecutar lo que ordenan. 

Ya comentamos que es importante hacer partícipe a los colaboradores en la definición y establecimiento de las actividades que deben ejecutar para alcanzar los objetivos de cada área, teniendo como marco de referencia un ejercicio de planeación estratégica, que define con simplicidad y claridad una misión y visión de la empresa, y objetivos que se pueden detallar hasta cada persona. 

Las personas que participan en la determinación de sus tareas, las harán más a gusto que otro grupo de colaboradores al que simplemente se le dice que hacer, sin mayor explicación ni posibilidad de participación.

Para lograr que las personas se involucren en esa definición de qué, cuándo y cómo debe realizarse una tarea y actividad, no hable tanto, escuche mucho.

Cuando en una reunión usted habla, con certeza tiene cosas importantes e interesantes que decir. Sabe lo que desea hacer y alcanzar. Pero evite monopolizar la palabra. 

Déjese sorprender por lo que tienen que decir sus colaboradores. Abra espacios para que ellos contribuyan con ideas y diferentes perspectivas. Seguro encontrará interesante y de gran utilidad esa diferente visión.

Es indispensable promover el trabajo en equipo y la colaboración. Facilite la interacción entre las áreas y las personas. Las reuniones bien diseñadas y administradas son una herramienta ideal para esto. (ver video Buenas reuniones en la empresa ayudan a construir empresa y equipos efectivos acá)


Compromiso y resultados

El compromiso de los empleados tiene una relación directa con las utilidades, la satisfacción de los clientes y los índices de rotación. Gente más comprometida, mejores resultados.

Tiene pocas posibilidades de éxito diseñar esquemas complicados para construir compromiso, con algunos indicadores de medición, varios procedimientos y un control estricto.

Es más eficaz seguir algunos de los lineamientos dados antes; todos contribuyen a crear un tipo de cultura empresarial que promueve el compromiso. 

También ayuda estar siempre pendiente del tipo de actitudes y comportamientos empresariales que funcionan bien para comprometer a sus colaboradores. Una vez los identifique y comprenda, repítalos a todos los niveles.

Como administrador, no puede ordenar que la gente sienta pasión por el trabajo. En cambio, genere esa pasión y especial interés por el trabajo, cediendo poder a las personas para que compartan habilidades, historias, intercambien ideas y diseminen las mejores prácticas.

El ejemplo es una poderosa herramienta de un líder eficaz. Si usted siente verdadera pasión por lo que hace, si se encuentra íntimamente conectado con el trabajo y la empresa, si intercambia y colabora con los demás, con seguridad su grupo exhibirá comportamientos similares con más facilidad y naturalidad.


Contratación

En varios ambientes laborales se ha creado la costumbre de contratar a los colaboradores a través de terceras empresas o vincularlos mediante contratos temporales o de corto plazo.

En general, todo empresario busca colaboradores que sean estables –si cumplen con las expectativas–. Sin embargo, al emplear el esquema temporal, que no necesariamente es más económico, no está transmitiendo una imagen de estabilidad porque no la está ofreciendo. 

Una razón para acceder a esos sistemas de contratación es facilitar la desvinculación de un colaborador. Cuando vincula una persona a través de una tercera empresa o con un contrato a término definido, el mensaje es claro: “quiero ver si usted me sirve, y si no, poder salir de usted sin que me cueste mucho”.

El resto de colaboradores ya vinculados se da cuenta de esa actitud empresarial creando un ambiente inadecuado.

Estos esquemas demuestran ser un error con el tiempo. Pueden ser económicamente justificables, pero desde el punto de vista de organización, son negativos.

Por el contrario, al vincular directamente a una persona con un contrato indefinido, transmite un mensaje claro: queremos que usted sea parte de nuestra empresa, que adopte nuestros valores y principios de cultura y que contribuya con su esfuerzo, inteligencia y trabajo, a nuestros objetivos.

Por esto, es siempre mejor hacer el ejercicio de definir con precisión el perfil de la persona que necesita e invertir el tiempo que sea necesario para buscarla bien, vincularla, entrenarla, comprometerla y conectarla.

Con una buena selección y vinculación, aportando inicialmente el entrenamiento requerido y garantizando un acompañamiento durante un tiempo al nuevo colaborador, minimiza el riesgo, que igual siempre va a existir, de que el desempeño no sea el esperado y deseado.

Las leyes laborales incluyen el concepto del período de prueba para que tanto la empresa, si la nueva persona no cumple la expectativas, como el colaborador, si no encuentra lo que le prometieron, puedan romper el vínculo contractual sin costos adicionales, ni impacto desfavorable en la organización.

Es válido vincular temporalmente a una persona cuando se requiere sólo temporalmente. Por ejemplo, vendedores adicionales en las temporadas de mayor actividad, un asistente de contabilidad cuando se requiere un reporte especial ante las autoridades o para poner al día una operación, o personas que ayuden a llevar a término un inventario de la bodega. 

En estos casos, tanto la persona vinculada como el resto de colaboradores saben la razón de la temporalidad y no hay efecto negativo sobre la empresa ni sobre las personas.

Cuando la idea es vincular un nuevo colaborador que será parte normal de la organización, o que se requiere para ampliar permanentemente la operación porque ha crecido, es preferible que la vinculación refleje esa misma intención organizacional.

Si un empresario quiere compromiso, lo primero que debe hacer es comprometerse él. El compromiso es un valor bilateral: se da y se recibe.

Requiere, además, un esfuerzo consciente y actividades concretas por parte del líder para crear los cimientos y cultura adecuados.


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martes, 11 de noviembre de 2014

Los problemas y posibilidades del recurso humano

Buena parte de los problemas que se presentan con el recurso humano se debe a la mala, deficiente o inexistente comunicación con y entre los colaboradores.

En muchas entradas del Blog, hemos comentado e insistido sobre esta importante habilidad del líder y su grupo directo de colaboradores.


La comunicación

La poca y mala comunicación es una causa de la falta de motivación de las personas y su carencia de compromiso con la organización.

Toda comunicación debe ser clara, señalando qué espera de cada persona. 

Si no lo es y algún colaborador no comprende cómo su esfuerzo contribuye al objetivo general, el esfuerzo de la comunicación será inútil.

La comunicación, de dos vías, ayuda a indagar y entender si cada persona siente que cuenta con las capacidades y habilidades para realizar lo que se le pide. Así, podrá ofrecer oportunamente la capacitación adecuada para llenar las brechas que descubra.

No es frecuente encontrar empresas que comparten ampliamente las cifras de resultados de la gestión con sus colaboradores. Todo. Lo bueno y lo malo.

Lo usual es que la gente sienta la presión desde arriba cuando las cosas van mal. Cuando no sienten nada, asumen que todo va bien. Esto es un error. 

Cuando las cosas van bien o cuando van mal, debe haber una abierta y sincera comunicación entre todos. Es relevante que comprendan el por qué de cada resultado, extremo o no.

Es evidente que siempre habrá información sensible que nunca debe llegar a oídos de sus competidores. En estos casos, sólo comparta lo que considere que no tiene inconveniente.

Una eficaz comunicación se basa en adecuados indicadores de desempeño para cada colaborador, que comenta y discute con él, no sólo durante una reunión formal al final del año, si ha implantado esa costumbre en su empresa, sino con bastante frecuencia para identificar desviaciones del rumbo, determinar razones y plantear soluciones.

Un positivo resultado de la comunicación es gente más involucrada.


Dinero y otros aspectos

A veces se piensa que los problemas de la gente se resuelven metiéndoles plata en forma de salarios, bonificaciones y otro tipo de esquemas basados en dinero.

Estas opciones se reciben con satisfacción pero su efecto es de corto plazo, en especial si no se resuelve la circunstancia que genera un descontento o insatisfacción.

Por eso, es importante que explore otro tipo de recursos que son más efectivos, duraderos y económicos.

La atención a las condiciones físicas del lugar de trabajo para buscar hacerlo más confortable, la flexibilidad en el manejo de los horarios para permitir que las personas puedan manejar mejor las necesidades y obligaciones de su vida privada, la preocupación para resolver conflictos de manera constructiva sin caer en las acusaciones a unos u otros, el sincero agradecimiento por contribuciones a los resultados, las celebraciones colectivas o individuales de éxitos empresariales y personales, todas forman parte de esas cosas, no relacionadas con salario, que ayudan a administrar mejor a su gente.

Ilustro con un ejemplo real que generó problemas y malestar con los colaboradores en una empresa. 

Fue necesario hacer un cambio de localización física de un grupo pequeño de personas, para asignar ese espacio a una nueva contratación. Las personas del grupo y algunas de otros grupos, se sintieron mal tratadas y desconsideradas.

En este caso, la sincera y abierta comunicación habría ayudado a manejar de buena manera el caso. 

Si se presenta una situación similar, comente con amplitud y sinceridad la necesidad del traslado –en especial si desmejora las condiciones–. Escuche –no sólo se trata de oír– todo lo que cada persona quiera decir, así ya haya tomado la decisión. Esfuércese por promover el diálogo con todos los afectados. Descubra qué hay de fondo, en cada persona, en la molestia por la decisión. 

Puede pensar que como usted es el que está manejando la empresa, tiene libertad para decidir, en cualquier momento, qué hacer con el espacio. Sin embargo, considere que el lugar que ocupa cada persona para hacer su trabajo adquiere una connotación de “su sitio”. Por lo tanto, modificar eso, requiere tacto y manejo.

No se trata de convencerlos, si de administrar y dar manejo a todo aspecto negativo que los desplazados vean. Resalte lo positivo del cambio, si lo hay. Con pequeños detalles mejore lo que sea posible de cada punto negativo. Si dicen que es pequeño, mejore la iluminación. Si señalan que es ruidoso, déles mejores sillas. Demuestre que está preocupado –sinceramente– por su bienestar y por el de la empresa.


Resultados

Lo ideal en todo ambiente empresarial es administrar a las personas con base en sus resultados y contribuciones.

No es raro ver en algunos ambientes empresariales a personas que utilizan otros métodos para impresionar a los jefes, como permanecer en las oficinas en horarios absurdos, por la noche, los fines de semana, a la hora del almuerzo, etc. Es la técnica de dejarse ver, especialmente efectiva si el jefe hace lo mismo.

Si una persona ama lo que hace, déjela que trabaje la cantidad de horas que desee, permita flexibilidad en la forma como usa el tiempo, pero nunca deje de mirar los resultados. 

Los que trabajan para impresionar llegan a su casa con un mal sabor pues sólo hablarán de lo que hicieron, de cómo llenaron un montón de horas, a veces con tareas sin valor. Los que trabajan porque les encanta, compartirán en sus casas lo que lograron, una mucho más positiva aproximación a las relaciones con la familia y la gente diferente al trabajo.

No se deje distraer por señales poco sinceras de amabilidad, manifestaciones forzadas de esfuerzo y tácticas de ese estilo. Son sólo los resultados lo que en realidad importa.

Tampoco permita que sus colaboradores caigan en el otro extremo. Dar resultados atropellando a los demás, obviando las normas y procedimientos o tomando atajos que riñen con la ética. Eso es tóxico.


Promueva el trabajo en equipo

Algunas personas parecen tener dificultad para conectarse con otras en el ambiente de trabajo. Eso las hace sentirse solas y lleva a que sean menos productivas y, en general, no facilita que se sientan a gusto en el trabajo.

Las razones detrás de esa falta de conexión son muchas: desde timidez, falta de confianza, mala habilidad para construir esas relaciones, hasta el otro extremo de exceso de confianza –no necesita a nadie para hacer su tarea–.

Las relaciones francas entre las personas son un elemento del trabajo efectivo de equipo y facilitan alcanzar los objetivos trazados.

Son muchos los beneficios de las buenas relaciones. Dan energía, motivan y amplían perspectivas. Promueven la confianza entre los miembros de un equipo. 

Pero crear buenos equipos de trabajo no es algo que se de por una instrucción de la gerencia o del jefe. 

Como líder le corresponde contribuir con tacto a generar buenas relaciones de trabajo entre todas las personas de su grupo. Al callado, invítelo a que contribuya en las reuniones, al que habla mucho, sugiérale que sea breve en sus comentarios para dar espacio a los demás. 

Hay que invertir tiempo y otro tipo de recursos para construir un buen equipo. Construir relaciones toma tiempo. Primero construya confianza.

Trabaje un tiempo con el grupo y ayude cuando vea una oportunidad. Comparta sus conocimientos y habilidades, facilite el contacto del grupo con personas que conozca y pueden ser de utilidad para la actividad del grupo.

Cuando esté completamente seguro que su posición sobre un tema es la correcta, de la pelea, pero evite imponerla. Use la razón, no la fuerza. Cuando no tenga esa certeza, escuche, comparta, aporte y ayude a enriquecer la discusión.

Tenga en cuenta los diferentes tipos de personalidad y carácter de todos sus colaboradores.

La revista Fast Company publicó un artículo (autor: Art Markman) sobre los 5 tipos de personalidad con los cuales toda persona debe trabajar y relacionarse. Los siguientes comentarios fueron tomados de ese artículo.

No pretendemos ampliar mucho sobre ese tema. Hay diversos métodos (DISC es uno de ellos) que ayudan a entender mejor a los demás, su personalidad, estilo y carácter. Lo relevante es aceptar que todos somos diferentes y que la buena comunicación requiere esfuerzo para aceptar y ajustarse a esas diferencias.

En el vídeo Retire los filtros que impiden la buena comunicación (ver acá ) encontrará otro enfoque sobre este punto. Describe en forma breve el método DISC.

Las personas tratamos siempre de entender lo que hacen los demás. La forma más usual es imaginarnos en la posición del otro. El problema de esta aproximación es que los otros son distintos. La forma más obvia de diferencia está en su personalidad, que refleja diferencias más o menos estables en las metas que cada persona quiere alcanzar. 

Al tratar de entender lo básico de la personalidad de los demás, tendrá mejor información sobre que pretende hacer y cómo lo enfrenta. 

Cinco características de personalidad reflejan formas sobresalientes de diferencia entre las personas. Son:

  1. Extrovertido. Refleja el grado en que una persona gusta de ser el centro de atención en situaciones sociales. Los extrovertidos quieren ser el centro de atención, los introvertidos le huyen. Estos también tienen amigos pero prefieren interacciones entre menos personas a la vez.
  2. Agradable. Refleja cuánto una persona quiere que los demás la aprecien. Quienes manifiestan este rasgo en realidad desean agradar a los demás. Los que no lo manifiestan, los tiene sin cuidado caerle bien a la gente. La gente “agradable” tiene dificultad entregando malas noticias, criticando algo o alguien y presentando a un grupo su posición sobre un tema.
  3. Meticuloso. Están movidos por completar las tareas que empiezan y seguir reglas. Es fácil valorar mal a las personas con baja “meticulosidad” pues necesitan mucha supervisión. Por otra parte, los no meticulosos son personas que ensayan soluciones creativas a los problemas porque no sienten la necesidad de seguir reglas.
  4. Abiertos a la experiencia. La apertura refleja la disposición de la persona a considerar nuevas ideas. Los cerrados típicamente rechazan las nuevas ideas simplemente porque son nuevas.
  5. Estabilidad emocional. Es la energía que fluye en las personas, reflejada en las reacciones emotivas que tienen con relación a los éxitos y fracasos. Los emocionalmente estables son estoicos, pacientes, tolerantes. No pierden la compostura con las circunstancias. Los inestables experimentan altos y bajos en sus vidas que causan dificultades en el trabajo cuando se disgustan o molestan a los demás.

Para entender mejor a quienes trabajan con usted, empiece con estas cinco personalidades. Vea comportamientos y aprenda a diferenciarlos. Trate de entender cómo reaccionará cada persona a situaciones futuras.

Tenga en cuenta que todas las personas tienen, en mayor o menor medida alguno de estos cinco extremos. Hay muy pocas que claramente se clasifica en un solo extremo.


Un grupo balanceado

Cuando esté creando su grupo, además de entender estos aspectos de personalidad que ayudarán a una mejor comunicación, haga el esfuerzo por equilibrar con cuidado las habilidades y conocimientos de los elegidos.

Al ser pocas las personas que puede vincular al inicio y durante la fase de consolidación, deben ser elegidas con más cuidado.

En primer lugar, necesita alguien que conozca en detalle el producto o servicio que ofrece a su mercado. Sin esta persona, se dificulta elaborar el mensaje preciso que comunica a los posibles clientes. Si el candidato elegido trae experiencia relacionada con la industria en la cual se mueve su empresa, mejor.

También necesita el ejecutor. Es quién hace que las cosas se den. Convierte todo en realidades, aterriza sueños e ideas.

Alguien debe tomar las decisiones, inspirar y establecer la dirección. Este es el líder. No necesariamente es el gerente sino alguien con credibilidad, buena comunicación y facilidad para relacionarse con todos.

Un creativo debe también formar parte del grupo. Es la persona que introduce innovación en todos los aspectos de la operación, del producto o del servicio.

Una estrella vendedora es vital. Una persona motivada, que no acepta un no, persistente, organizada, con grandes facilidades de comunicación y facilidad de acceso a las organizaciones de los posibles clientes, hace la diferencia.

Igual de importante es alguien que entienda, maneje y ayude a digerir todos las cifras financieras de la empresa. Debe tener la habilidad de compartirlas adecuando el lenguaje a cada interesado.

Si logra combinar todas estas habilidades en pocas personas, ideal. Sólo asegure que todas las habilidades están presentes en su grupo directo de colaboradores, conveniente y equilibradamente repartidas. 

Un grupo de arranque así evitará de raíz la aparición de muchos problemas iniciales y será parte importante para evitar los futuros pues será natural extender, a futuras contrataciones, el mismo esquema.


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lunes, 3 de noviembre de 2014

Recurso Humano

¿Cuántas veces, una persona en su vida laboral, escucha o lee la frase: “la gente es el activo más importante que tenemos en la empresa”?

Con seguridad muchas. Es también posible que haya tomado una actitud cínica pues las evidencias de tomar en serio la frase, no son frecuentes. Sólo algunas veces se traduce en acciones específicas.

De los recursos con los que cuenta una empresa, a saber, dinero, máquinas, instalaciones, mercados, patentes, tecnología, etc, sólo la gente, su grupo total de colaboradores –no sólo los más cercanos a usted–, es el único con el cual puede establecer una diferencia clara en la forma como atiende su mercado.

Su competidores tienen acceso a todos los demás recursos, de similar forma como usted lo hizo. Algunos en forma rápida, otros se demoran un poco. Pero ninguno tiene a su grupo de gente y la forma como con ellos, ha creado una especial y diferente cultura de empresa. Es evidente que la diferencia será positiva si es positiva esa cultura. 

Es a través de su gente que da vida al mayor valor que sus clientes perciben en su oferta. Esto es muy difícil de copiar. Y es una de las razones, por las cuales las empresas hacen ofertas de trabajo a los empleados buenos de otras.


Problemas del recurso humano

Una de las funciones primordiales de la gerencia de una empresa es hacer el trabajo de cada uno de los colaboradores muy atractivo, gratificante y que llene sus expectativas. Fácil de decir, difícil de implantar. 

Todas las personas tienen necesidad de logro. Todos necesitamos un sentido de propósito y un ambiente adecuado dónde estar y desarrollarnos. De nuevo, fácil de decir, difícil de implantar.

Como cada persona es un mundo independiente, combinar las dos actividades anteriores con las características diferentes de cada persona es todo un reto. La mejor forma de enfrentarlo es con mucha y continua comunicación para establecer un vínculo con cada colaborador, conocer y definir su personalidad y carácter. 

Todo esfuerzo que haga alrededor de esto se verá reflejado con un mayor compromiso de cada persona.


El buen ambiente

Si como líder, dedica tiempo y esfuerzo consciente a crear un ambiente dónde las personas se sientan bien y perciban que su esfuerzo contribuye a un objetivo colectivo, estará sembrando para el largo plazo.

El buen ambiente de trabajo debe ser sincero. 

Algunas empresas esperan que celebrando los cumpleaños de los colaboradores, colocando en la cartelera la foto de alguien que ha hecho un trabajo relevante o invitando a una fiesta de fin de año a todos los colaboradores, es suficiente.

Todos los eventos ayudan. Pero si el día a día no es agradable, con certeza muchos asistirán a la celebración con una actitud negativa que no le hace bien a nadie.

Un acercamiento a trabajar duro, dentro de claros lineamientos ampliamente divulgados y comprendidos por todos, que permita a cada persona saber con claridad cómo contribuye con los pequeños y grandes objetivos, información continua, precisa y simple de los resultados de cada uno y oportunos reconocimientos y celebraciones cuando haya lugar a ellos, tanto en cabeza de una solo persona o de un grupo, es una buena manera de darle forma a ese buen ambiente.

Las condiciones de trabajo en cada puesto o estación productiva, oficinas con buena luz, buena ventilación, baños limpios, espacios para tomar un café y o almorzar agradables, la promoción del buen trato entre todos, combinado con la oportuna solución de problemas, son también ingredientes del buen ambiente. 

Un sincero aprecio por cada persona es importante. El alcance de esto es reconocer sus habilidades, sus características como persona, ayudar a que mejore aspectos de comportamiento que no se ajustan con la cultura empresarial, y agradecer la contribución. Esto último se puede hacer con un simple “gracias” ocasional o con un reconocimiento formal y público por algún logro que valga la pena resaltar.


Del nómada, al estable y de nuevo al nómada

Los humanos en nuestros orígenes fuimos nómadas. La movilidad de un lugar a otro tenía como objetivo buscar el sustento. 

Cuando la gente empezó a dominar la agricultura y luego se industrializó, se volvió sedentaria. 

Hace algunas décadas, permanecer en una empresa durante muchos años era normal y frecuente. Los empleados y trabajadores encontraban su sustento, tanto material como de otra índole en esas empresas. Las presiones no eran tan acentuadas como ahora y la competencia era menos agresiva. 

Ahora, los empleados se han vuelto nómadas de nuevo, posiblemente buscando en un distinto lugar aquello que los llena y les permite evolucionar y desarrollarse a la velocidad que quieren.

Si no valora la contribución que cada persona hace hacia el logro de los objetivos, no escucha sus ideas y tampoco las implementa sin dar ninguna razón–, si como líder cree que se las sabe todas y no pregunta ni pide ayuda y nunca celebra un logro, está creando una horda de potenciales nómadas. 

Mantenga un permanente y constante canal de comunicación con cada uno de sus colaboradores más cercanos para detectar cuáles son sus deseos de desarrollo y si, eventualmente, su empresa puede ofrecer eso. En los casos que coincida el desarrollo esperado de la empresa y de la persona, haga todo lo que pueda para conservarla. En caso contrario, procure conservarla todo lo que pueda pero, tal vez, no vale la pena invertir en esa persona cuyo futuro no se alinea o es muy divergente al que usted desea para su empresa.


Gerencia y supervisión. Habilidades

La función de todo gerente y supervisor, como la palabra lo indica es supervisar a una o más personas. 

El jefe, por lo tanto, tiene la responsabilidad de que la suma del trabajo individual de cada persona de su grupo, sea significativo para la empresa. Pero no es tarea de una sola vía, del supervisor o jefe, al supervisado o colaborador.

El jefe tiene una responsabilidad muy importante y es atender cualquier inquietud de cada persona de su grupo. 

Debe primar en su escala de prioridades, el que uno de sus supervisados le diga que necesita hablar con él. Excusas como que ahora no tiene tiempo, o que está en algo importante no debe aceptarlas. Es muy importante para un supervisor saber en todo momento qué pasa con su grupo. Esto se logra con un buen esquema de comunicación. Como jefe, de ejemplo al facilitar las comunicaciones entre todos.

En los vídeos Buen esquema de comunicación interna (ver acá ), Retire los filtros que impiden la buena comunicación (ver acá) encontrará información que puede considerar de utilidad sobre este tema.

El primer paso para tener un buen grupo humano empieza por el líder. 

Es frecuente encontrar gerentes con caracteres muy fuertes que han logrado desarrollar las empresas, que han creado, hasta los niveles actuales. 

Esa personalidad fuerte es casi siempre indispensable para superar todas las barreras que se presentan en el camino hasta alcanzar una situación de estabilidad que permita planear un crecimiento a largo plazo.

Sin embargo, en ocasiones esa característica personal del dirigente se vuelve en su contra. 

Llega un momento cuando el líder debe empezar a ceder el control del detalle a sus colaboradores. 

En este momento toda persona con gente a cargo, debe evaluarse, conocer sus fortalezas y debilidades y actuar de acuerdo a ese inventario.

Una habilidad que debe desarrollar pronto es la de delegación. Incluye aceptar que un colaborador puede cometer errores que debe capitalizar como aprendizaje, permitir que las personas hagan las cosas a su manera y en general, alejarse de la micro gerencia, típica de las primeras etapas de desarrollo.

En el video Delegue (ver acá) encontrará guías para desarrollar y mejorar esta habilidad.

En un blog de Seth Godin, menciona que casi nunca se rompen las siguientes reglas: 

“En la medida que una organización tiene éxito, se hace más grande. En la medida que se hace grande, el promedio de pasión e iniciativa de la organización se reduce. Al haber más gente, todas se acercan más al promedio, nadie sobresale. Más gente requiere más comunicación formal, más instrucciones simples para asegurar una ejecución consistente. Además, se presentará el fenómeno del juego de teléfono roto. Habrá más errores de transcripción, errores de interpretación y ruido general de fondo. Más grande significa más burocracia, más gente para empujar a hacer las cosas según lo establecido (en contra de hacer cosas nuevas y creativas). Al ser más grande, se incrementa el miedo al fracaso. Y con esto, se incrementa la presión para no fallar.”

Esto no implica que no deba buscar ser grande. Sugiere que se requiere un esfuerzo permanente y continuo de los líderes para evitar los males de la grandeza. Y ese esfuerzo se concentra en crear procesos, sistemas y procedimientos que funcionen, y ocuparse de que el recurso humano los acoja e implante.

En el video Crezca con la empresa (ver acá), incluimos el enfoque de otro autor, Larry Greiner, sobre los ajustes y cambios que deben darse en la empresa en la medida que crece.


Selección y contratación

Rodearse de personas que reten su forma de pensar ayuda al éxito.

Es agradable tener gente que lo felicite y señale lo bien que hace las cosas. Este tipo de gente, usualmente estará de acuerdo con su forma de actuar. Estimulan su confianza y le permiten cierto nivel de relajación. 

Sin embargo, ese nivel de confort frena su aprendizaje y afecta la innovación que son elementos que permiten expandir su empresa y su carrera.

Prefiera un conflicto saludable y diferentes perspectivas para explorar las ideas y confrontar las “verdades”. Si los puntos de vista de su grupo son similares, el trabajo sufrirá de un ambiente de confirmación, y pocas veces se retarán las fronteras establecidas.

Buscar este tipo de conflicto no es fácil. El problema nace en parte porque mucha gente se pasa la vida evitando todo tipo de conflicto y discusión.

Esfuércese por mantener un conveniente inventario de posibles candidatos que pueden ser interesantes para el desarrollo de su empresa con habilidades interesantes y buen nivel de inteligencia emocional que eventualmente pueda invitar a formar parte de su empresa. Si piensan diferente, mejor.

Diseñe y ponga en ejecución un buen esquema de selección y contratación que le evite el error de salir a vincular de afán un nuevo colaborador porque las circunstancias así lo obligan.


Otros temas que debe atender

En la gestión del recurso humano, como líder también debe encargarse de coordinar el adecuado entrenamiento de las personas, tanto las que recién ingresan como las que ya tienen un tiempo con la empresa y deben evolucionar.

También atienda y establezca políticas de remuneración, reconocimientos y premios que sean competitivos con el mercado e industria en la cual se mueve la empresa.

En ocasiones debe prescindir de colaboradores porque su desempeño no es el adecuado, cuando sus actitudes no se alinean con los valores de la empresa o cuando las circunstancias económicas lo obliguen, para mantener la salud financiera de la empresa. Es algo que debe saber hacer para causar el menor daño, tanto a la persona afectada como a los que quedan en la empresa. 

De estos y otros temas similares, tratarán las siguientes entradas al blog.


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