Gestión del cambio

La gestión del cambio en la empresa es una importante habilidad que el líder debe desarrollar. Tiene un importante efecto sobre el recurso humano, y en general, sobre la salud de la organización.

Cada vez más las organizaciones deben fomentar una cultura abierta a modificar con rapidez la forma como hacen negocios. La estabilidad que se vivió en décadas pasadas, parece que no va a volver.

Una eficaz gestión del cambio debe evitar rotación innecesaria de las personas valiosas para la organización –algunas pueden renunciar al ver algo que pueden interpretar como caos–, impedir que haya pérdidas en la productividad de la empresa –combinando inteligentemente las nuevas tareas con las antiguas–, lograr muy rápidamente los resultados esperados con el cambio y ante todo no afectar para nada a los clientes.

Si ha tratado de implantar un cambio en el pasado, sabe lo difícil que es. Por esto, un método ayuda que el desarrollo de esta habilidad y su transferencia a todos los colaboradores en la empresa, sea más fácil.

Pasos del cambio

Todas las actividades requeridas en la administración de una empresa se benefician al seguir unos pasos lógicos y una secuencia definida, siempre repetida. 

En el vídeo Los pasos del cambio (ver acá) presentamos una introducción a las etapas a seguir para la implantación de un cambio, de acuerdo a los sugerido por John P. Kotter en su libro The Heart of Change.

Acá, hacemos una descripción breve de los ocho pasos planteados por este autor.

La recomendación es seguir los ocho pasos sin obviar ninguno. Cada cambio requiere un distinto nivel de énfasis y detalle para cada paso. Pero la rutina de evaluarlos todos y aplicar sólo lo necesario, es valiosa.

Antes de proceder, determine el alcance del cambio. ¿Abarca toda la empresa o sólo un área? ¿Cómo afecta el cambio de un área a las demás? ¿Cuántas personas se afectarán directamente por el nuevo orden de cosas?

Algunos cambios son en los procesos, otros en las tecnologías que usa la empresa. Pueden o no modificar la organización y afectar más o menos el rol de cada colaborador.

Evalúe la cantidad del cambio. ¿Es una iniciativa importante, que al finalizar evidenciará una empresa diferente a la actual? ¿Cuántos recursos piensa invertir en el cambio? ¿Cuánto tiempo demorará desde el inicio a la consolidación del estado final deseado?

Es mejor implantar cambios importantes como una secuencia, pensada y diseñada, de pequeños cambios consecutivos. Permite un manejo más cómodo de los recursos, facilita enfrentar la resistencia y considera mejor las limitaciones de tiempo. Sin embargo, implica más administración y seguimiento para mantener viva la motivación.

Paso 1 - Crear un sentido de urgencia

Es resaltar, ante toda su empresa o un área, una crisis, o lo que usted percibe que puede llevarlo allí. Hágalo de forma que las personas comprendan la situación hasta el punto que sean ellas las que digan: “necesitamos cambiar cosas acá”.

Debe mostrar a sus colaboradores la necesidad del cambio con algo que puedan percibir, ver, y tocar. Busque evidencias válidas y claras, ojalá externas a la organización, que señale a todos, sin duda alguna, que el cambio es necesario.

Paso 2 - Armar un grupo

Será el encargado de guiar la iniciativa de cambio. 

Creada la urgencia, con certeza habrá colaboradores que desean involucrarse a fondo, aún si saben que no obtendrán nada del esfuerzo en el corto plazo. El grupo, debe canalizar ese entusiasmo.

Forme el grupo con personas que conozcan la empresa y el entorno, tengan habilidades de liderazgo, credibilidad frente a los demás y acceso a todos los colaboradores, proveedores y canales de distribución. Es fundamental una clara orientación al trabajo en equipo.

Estas personas puede incluso encontrarlas entre los colaboradores que no forman parte de su grupo directivo y cercano.

Paso 3 - Coalición guía

El grupo crea un pacto o “contrato” entre las personas, para trabajar en forma unificada. Se logra cuando establecen una visión clara, simple, fácil de comunicar, de cómo va a ser la situación después del cambio.

A partir de esa imagen o visión del futuro, el grupo diseña las estrategias para dar vida al cambio. 

Ayuda a crear esta guía, responder las siguientes preguntas:

¿Por qué es necesario el cambio?

¿Cómo será la nueva organización?

¿Qué no se debe cambiar?

¿Qué rutas de cambio son inaceptablemente peligrosas y se deben evitar?

El grupo también establece un presupuesto (los números del plan de cambio), un plan (los pasos y el orden de ejecución de tareas), una estrategia (cómo va a llegar a la visión con el plan trazado) y una visión (el estado final que alcanzará).

Paso 4 - Comunicación

La visión, la estrategia y los planes deben comunicarse a todos los afectados por la iniciativa de cambio, con mensajes simples y sobre todo, sinceros y precisos.

Emplee todos los canales disponibles de modo que las personas empiecen a comprar y tomar como suya la idea del cambio. Es preferible excederse en la comunicación que quedarse corto.

La comunicación hará evidente las dudas y miedos de las personas. Esté dispuesto a explicar las razones del cambio, pero evite caer en la tentación de discutir posiciones contrarias a la iniciativa.

Sólo limítese a manejar la ansiedad, el miedo y las dudas que las personas manifiestan con sus posiciones. Con información clara de la necesidad y beneficios del cambio logra esto.

Las sesiones de preguntas y respuestas son útiles para que todos tengan la posibilidad de aclarar lo que requieran. Las respuestas deben ser claras, cortas, concretas y nunca defensivas.

Paso 5 - Dar poder a las personas

Cuando las personas tienen manejo de ciertas situaciones y un mayor grado de libertad y poder, remueven con facilidad los obstáculos que aparecen en el camino hacia la visión establecida.

El primer obstáculo a remover es el creado por las viejas costumbres de la empresa manifestadas con el “así hacemos las cosas acá”.

Otro obstáculo a tratar con cuidado, es el existente con la jerarquía actual. 

Es factible que la iniciativa de cambio sacuda la estructura vigente de poder y control. Es normal esperar que los afectados traten de oponerse, abierta o veladamente y manipulen el cambio en su beneficio.

Toda la información que requieran los encargados de dar vida al cambio, debe fluir sin problema ni restricción. El control de la información da poder a quién lo ejerce y esto puede convertirse en una forma de manipular las tareas del cambio, con intereses no siempre alineados con la visión.

Paso 6 - Celebración de las metas intermedias

Al diseñar cómo va a implantar el cambio (Paso 3), escoja como tareas iniciales del esfuerzo algunas que produzcan resultados positivos y tangibles relativamente fácil.

Con buenos resultados en las primeras etapas del cambio, que celebre, muestre, comparta y evidencie a toda la organización, facilita la aparición del impulso que ayuda a continuar.

Sin éxitos en el corto plazo, algunas personas se rinden, en especial si el esfuerzo es importante por encima de sus actividades diarias. La falta de éxito puede causar que algunas personas se unan a las que aun se resisten.

La celebración del éxito intermedio también sirve para que los que se resisten o tienen una actitud cínica, vean con hechos concretos que hay resultados positivos. Posiblemente suavicen sus posiciones, si es que no se unen a la corriente del cambio.

Paso 7 - No declarar victoria temprana

Una batalla ganada no garantiza el resultado de la guerra.

Celebrar los logros iniciales es bueno (Paso 6), pero la celebración no debe sugerir que se han alcanzado mejoras importantes en el desempeño. 

Excederse en la celebración puede dar el mensaje equivocado de que ya alcanzó la meta y afectar negativamente el impulso que es importante mantener todo el tiempo.

Paso 8 - Volver costumbre el cambio

En las empresas es necesario alcanzar y mantener un sano equilibrio entre estabilidad y adaptación a nuevas circunstancias.

Un desempeño ideal se alcanza al mantener durante un tiempo una forma de hacer las cosas de modo que se cree hábito. Pero las condiciones de los mercados y la competencia, obliga a que se cambie con frecuencia la forma de hacer negocios.

Por esto, lo ideal es crear una organización abierta, dispuesta siempre al cambio con actitud positiva para acomodarse a nuevas condiciones en forma ágil y eficaz, volviendo a un nuevo nivel de estabilidad rápidamente, en un ciclo que nunca termina.

Seguir los ocho pasos, acostumbra a su empresa a manejar, cada vez mejor, cualquier iniciativa de cambio. Así mantiene al negocio competitivo y creciendo en forma sana y sostenible.

La tradición es un fuerza poderosa. Un salto al futuro puede resbalarse al pasado si no hay una cultura organizacional que lo mantenga en su sitio e induzca un nuevo salto cuando se requiera. 

Los ocho pasos son una herramienta para crear esta faceta de la cultura de la empresa.

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