Remuneración apropiada

¿Cuánto pagar a cada uno de sus colaboradores? 

Esta es una pregunta que todo empresario debe contestar antes de empezar a vincular personas. Es relevante tanto al hacer la primera contratación como cuando ya tiene un grupo de personas vinculado.

La primera aproximación a una respuesta es qué capacidad de pago de un salario tiene la empresa en su etapa inicial. No olvide incluir pagos que debe hacer correspondientes a aportes de salud y pensión, ni las provisiones necesarias para primas, vacaciones y otros, de acuerdo a la legislación vigente en cada área.

Con esta cifra en mente, evalúe para qué alcanza en el mercado. Si requiere un gerente de ventas con resultados comprobados y esa persona vale 1.000 pero sólo puede pagar 600, tiene dos opciones. 

Una, que es tal vez la que la mayoría de empresarios considera en primer lugar, es buscar otro candidato más acorde a su ajustado presupuesto.

Otra, es considerar que elementos adicionales de remuneración puede pensar para proponer al interesante candidato y atraerlo.

Si su proyecto de negocio es atractivo y es fácil ver un potencial de futuro, tendrá argumentos para atraer candidatos con talento, por sumas menores a las que piden. Lo que ofrece es futuro.

La remuneración no siempre, ni para todos los casos, será sólo un salario.

Piense en condiciones flexibles de trabajo (horario, días, sitio), participación en la propiedad de la empresa (sólo recomendable cuando tenga certeza de las calidades y cualidades de la persona), ayuda con el pago de cursos, especializaciones, compra de vehículo, etc. (sólo si tiene la capacidad de comprometerse –si no puede con un salario alto, es factible que tampoco alcance a sacar efectivo para esos pagos–), oferta de mejores beneficios futuros (similares a los señalados antes), etc. 

La creatividad para atraer buen talento es necesaria.

Un segundo aspecto para definir la remuneración adecuada es qué tanto pagan empresas similares en su misma industria o sector. 

Ofrecer poco atraerá personas menos calificadas pues las mejores tenderán a irse a empresas más generosas. Ofrecer mucho, crea una posición de desventaja competitiva con los competidores.

Más que salario, que evidentemente es atractivo para cualquier futuro colaborador, es una mejor opción ofrecer prestigio, reconocimiento en una actividad o tarea específica, hacer evidente la importancia de la contribución con el logro de resultados y en general lograr que la persona se sienta bien con su cargo, empresa para la que trabaja e ingresos. Esto motiva más, ayuda a la retención y en general es más económico que sólo pensar en sueldo.

No es fácil determinar salarios y esquemas de remuneración competitivos. Algunas empresas dedicadas al recurso humano publican estudios con esa información, pero son documentos típicamente costosos. 

Si está arrancando, consulte con amigos en empresas similares. Si ya tiene tiempo en el mercado, tendrá información de primera mano sobre qué es competitivo. Sin embargo, puede requerir llenar una vacante con alguien a quien no sabe cuanto pagarle. Si tiene una junta asesora, consulte con los miembros. Pueden tener información o acceso a ella.

Cualquiera que sea la aproximación que emplee, no pierda de vista que siempre el punto de inicio será un salario. No puede ofrecer una suma que sea insuficiente para que el candidato atienda sus necesidades de vida. 

En ventas es usual ofrecer un salario básico más comisiones. Puede ser o no atractivo. Si su producto es de relativa fácil venta y todos los meses alcanza un nivel razonable de ventas, un salario base bajo y comisiones altas es interesante.

Hay productos cuyo ciclo de venta es largo, con costo relativamente alto, compra ocasional o de una sola vez. Acá, una comisión cuando se realiza la venta puede ser atractiva. Pero no olvide que el vendedor debe atender sus gastos durante los meses en que no se concreta la venta.

Ahora en las empresas se busca y favorece el trabajo en equipo. Aquí, remuneración basada en comisiones puede convertirse en un verdadero dolor de cabeza.

La distribución de la comisión es complicada para que todos queden contentos. Además, con márgenes de utilidad cada vez más apretados, repartir mucha comisión entre varios, es una carga adicional a la rentabilidad de cada venta.

Cada sector tiene su específica dinámica y la remuneración debe ajustarse a esto. Es fundamental garantizar la equidad en el pago, tanto en relación con colaboradores dentro de la empresa como personas en cargos similares en empresas similares.

Como empresario nunca puede caer en la tentación de favorecer o castigar a colaboradores según su relación con ellos. 

Tampoco puede excederse en los esquemas de remuneración para buscar retener una persona que se quiere ir. Esto resuelve el problema inmediato, pero en el largo plazo es fuente de inconvenientes. Crea el principio que renunciar es una posible forma de obtener un aumento. Abre la puerta a desequilibrios en el dinero que cada persona recibe: el que renunció y se quedó tendrá más salario que un par que no lo hizo y viene recibiendo sus aumentos normales.

Cualquier esquema de remuneración que elija debe aplicarse por igual a todo el grupo. Nunca puede tener un favorito y hacer reconocimientos especiales dada esa condición.

Cualquier decisión que tome relacionada con remuneración, debe ser cien por ciento objetiva.

Esto no quiere decir que todos deben ganar igual. Cuando hay colaboradores en similar nivel jerárquico, aunque todos se desempeñen bien, siempre habrá quien sobresale, unos en el promedio y otros rezagados.

Si ha optado por el esquema de comisiones –en ventas, si se refiere al resto, puede pensar en bonificaciones–, cada uno recibirá de acuerdo a su contribución con los resultados. 

Una ventaja de esquemas de este tipo, es que los rezagados, a pesar de dar resultados, sentirán la presión social de quienes obtienen mejores ingresos y buscarán esforzarse. A los promedio podrá incentivarlos con concursos o retos similares. Los que sobresalen, reciben suficiente y consideran atractivo su trabajo. A estos, ofrézcales beneficios adicionales para mejorar las posibilidades de retención.

Ya lo sugerimos arriba: en las empresas pequeñas no hay suficiente flexibilidad ni disponibilidad de recursos para ofrecer una diferencia con sólo salario frente al mercado. Hay que ser creativo y configurar una oferta total atractiva para un buen candidato. Ampliamos a continuación.

Horarios flexibles. 

Alguien debe abrir la puerta todas las mañanas a la misma hora. Siempre debe haber alguien disponible para los clientes en su horario de atención al público. Aparte de estas personas, a las demás puede ofrecer un horario flexible.

Un esquema de horario flexible arranca de la premisa que todos los empleados deben cumplir la misma cantidad de horas de trabajo semanal. Es atractivo en las ciudades grandes, donde hay barreras para cumplir un horario estricto: tráfico intenso, transporte deficiente, congestiones ocasionales e impredecibles. 

Las personas tienen que hacer cosas en su vida privada: dejar al niño en el colegio, alguna diligencia, visita al médico, etc. Abra espacios para esto.

Hay normas legales de flexibilidad de horario (madres recientes por ejemplo). Puede adicionar algo a lo que es obligatorio.

Estudios, capacitación

Algunas personas desean mejorar sus habilidades y conocimientos o avanzar en sus carreras profesionales. Bueno para ellas y bueno para la empresa. 

Esto requiere ajustes de horario que puede no coincidir con el horario formal. Al ofrecer flexibilidad en los arreglos de los horarios, hace que su empresa sea más atractiva.

Si está dentro de sus capacidades, ofrezca algún tipo de apoyo económico atado a alguna contraprestación. La más usual, permanencia en la empresa durante un tiempo. 

Debe ser equitativo: acceso a todos, similares condiciones generales (misma cantidad de horas no trabajadas disponibles, similares esquemas de reposición del tiempo, similar apoyo financiero).

Trabajo a distancia

Hoy es factible mantenerse conectado siempre. Para algunos cargos es posible arreglar que unos días el colaborador trabaje desde su casa. Si la contribución es con trabajo intelectual, es de beneficio mutuo: en un ambiente relajado, la productividad puede ser más alta.

Estas opciones requieren sistemas de control (entre más automáticos, mejor), confiar en su gente y colaboradores responsables. Esto no se da de la noche a la mañana. Se construye con un adecuado estilo de manejo, control y retroalimentación amable a los que abusan, y bastante paciencia.

Permisos de maternidad y paternidad

Una extensión de lo dicho para horarios flexibles. Las legislaciones establecen normas a cumplir con relación a tiempos para la madre cuando tiene un hijo. Algunas establecen condiciones de tiempo libre para los padres.

Construir sobre las normas para hacer cómodo el ajuste de los padres a su nueva condición de vida, es una forma de hacer atractiva a su empresa.

Títulos

Establezca nombre para los cargos que creen diferencia en el mercado. 

No exagere llamando al responsable de las compras Presidente de Compras, pero tampoco se quede corto llamándolo Asistente. Si lo típico para una determinada posición es Coordinador, cree uno diferente. Si Gerente no establece mucha diferencia, trate con Director. O si en su industria todos se llaman Directores, vuelva a Gerente.

Mientras los títulos sean consistentes en su empresa, establecer contraste con relación a la industria puede ser atractivo para algunas personas.

Esto puede parecer superficial. Pero cuando las personas hablan de su cargo, les gusta presentarse con un título que, primero, defina bien el alcance de su trabajo y, segundo, cree una diferencia positiva.

Promociones

Es usual establecer un período de un año antes de pensar en promociones, tanto en remuneración como de cargo. Si un colaborador tiene desempeño sobresaliente, ¿por qué no hacer modificaciones en cualquier momento?

De todos modos conviene mantener una rutina de modificaciones para que la organización y las entidades relacionadas, se acostumbren a los cambios.

Demasiados cambios crean desconcierto. Cambios cada año, son aburridos.

Vacaciones

Las empresas pequeñas prefieren vacaciones colectivas una vez al año. En la medida que crecen, no pueden darse ese lujo; los clientes van a querer disponibilidad todo el año.

Aunque las vacaciones ajustadas a la necesidad de la empresa son efectivas para la administración de los recursos, para el colaborador pueden ser repelentes.

Algunas personas prefieren vacaciones cuando sus hijos están de vacaciones, otras las quieren cuando no hay congestiones, unas más las desean para celebrar un aniversario o un cumpleaños. Algunas las prefieren largas para “desconectarse”, otras con 5 días tienen suficiente y luego se aburren.

Cada legislación establece una determinada cantidad de días de vacación por año trabajado. Si permite flexibilidad para que la persona tome esos días de manera ajustada a su estilo de vida y planes, y a la vez cumple con la legislación, hace a su empresa más atractiva.

Reglas claras e iguales para todos son la premisa. Requiere un control más estricto por parte del responsable de recursos humanos.

Bonificaciones

El esquema de bonificaciones es una forma de compartir con los colaboradores el éxito de su empresa, sin necesidad de compartir la propiedad. Si las basa en resultados alcanzados, son otra forma de remunerar a sus colaboradores.

Ante buenos resultados, las personas esperan recibir algo. Es una aspiración válida pues esos buenos resultados se deben en parte al esfuerzo de cada uno.

La generosidad en épocas de abundancia tiene como beneficio que los colaboradores se mostrarán abiertos a aceptar condiciones apretadas en los momentos difíciles.

Al establecer las condiciones de la bonificación, asegure que el reto esté estrechamente relacionado con sus objetivos estratégicos y la visión. Será así una herramienta para incentivar el logro de esos objetivos o ejecutar una iniciativa de cambio. 

Los esquemas de bonificación atados a objetivos obvios, como alcanzar una cifra de ventas, pueden generar inconvenientes. Puede darse, por ejemplo, que el grupo de ventas se comprometa con un objetivo que internamente sabe fácil y usted considera satisfactorio, sólo para hacerse a un bono alto sin mayor esfuerzo.

Bonificaciones atadas a resultados por grupo, deben entregarse equitativamente a cada uno en el grupo. Son preferibles a las bonificaciones individuales. Fomentan el estilo de trabajo colectivo, más productivo que el individual.

Cada grupo puede tener un objetivo diferente. Por ejemplo, el área de producción tendrá una bonificación por la reducción sostenida durante un año del desperdicio en producción, el área financiera por mantener la cartera vencida en menos de un determinado monto, etc.

Asegure objetividad y posibilidad de verificación en los indicadores para medir el resultado que genera el pago del bono. Cerciórese que haya equilibrio entre esfuerzo y resultados

Si el presupuesto de un área se estableció con precisión y su cumplimiento requirió esfuerzo, mientras que para otro grupo el presupuesto fue improvisado y alcanzarlo fue más fácil, habrá desequilibrio.

Este desequilibrio, que lleva a calcular bonificaciones con realidades distorsionadas, crea envidias y competencia innecesaria en el grupo.

Establezca de preferencia bonos con montos moderados y entregue otro tipo de beneficios no monetarios como reconocimiento público, mejora del sitio de trabajo, etc.

Oficinas agradables

Produce satisfacción trabajar en un entorno físico agradable. 

Ya mencionamos que conviene distribuir el bienestar entre todos. 

Si no hace extensivo el esquema de bonos a todos sus colaboradores sino sólo a un nivel jerárquico, el resto de la empresa puede beneficiarse de una remodelación de las instalaciones, cambios de equipos obsoletos, mejor iluminación –ojalá dando oportunidad a la luz natural–, zonas confortables para almorzar, tomar un descanso de café, salas pequeñas de reuniones donde recibir visitantes o celebrar reuniones rápidas. Sólo su imaginación será el límite en relación a estos beneficios. 

Servicios adicionales

Si las condiciones lo permiten, ofrezca prerrogativas especiales, por fuera de la empresa. Un ejemplo puede ser pagar la membresía en un gimnasio cercano. No cuesta mucho y contribuye a la salud de sus colaboradores. La gente saludable es más productiva.

Si tiene muchas colaboradoras puede ofrecer un servicio de guardería.

Algunas empresas prestadoras de servicios de salud ofrecen planes atractivos de grupo para mejorar las condiciones de acceso a la salud de sus afiliados. La empresa puede pagar una suma para acceder a esos planes, como beneficio adicional para el colaboradores y su familia inmediata.

Premios y Reconocimientos

Esta forma de remuneración debe implantarse con prudencia. 

Si reparte premios y otorga reconocimientos por todo, sus colaboradores se acostumbrarán mal hasta el extremo de siempre esperar el premio o reconocimiento incluso por actividades y tareas normales, o por desempeños corrientes.

El premio debe otorgarse cuando establece algún reto especial, que de alcanzarse, dará a la persona o grupo que cumpla las condiciones fijadas. Típicamente es algo material que anuncia cuando establece las condiciones del reto o concurso.

El reconocimiento se otorga por alguna acción o desempeño especialmente sobresaliente. Debe ser sólo ocasional. Puede ser una actividad pública donde formalmente reconoce a una persona o grupo una contribución sobresaliente, o la entrega de algo físico que quien recibe aprecia, o una combinación de ambos.

Lo sugerido en esta y las anteriores entradas facilita crear un ambiente donde sus colaboradores se sientan a gusto. También lo sentirán sus clientes y proveedores quienes comprobarán que hacer negocios con su empresa es agradable. No son las características de su producto, ni su marca, ni el nombre de la empresa los que hacen los negocios o adicionan valor, son las personas.

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