Plan formal de entrenamiento

En la entrada anterior, Entrenamiento en la pequeña empresa (ver acá) planteamos algunos elementos contradictorios.

El entrenamiento es costoso e implica un riesgo darlo pues la movilidad de las personas es alta, y pueden irse con los nuevos conocimientos en cualquier momento.

Una persona bien entrenada es mejor para la empresa y a la vez se vuelve atractiva para los competidores.

Es precisamente por estos argumentos enfrentados que se requiere un plan formal de entrenamiento en su empresa.

Alineación con la estrategia

Esta es la primera manifestación de formalidad del plan.

Con el ejercicio periódico de planeación estratégica define, y redefine con alguna periodicidad, una Visión para su empresa: Qué desea llegar a ser en el futuro, en Qué fecha de ese futuro, y Cómo sabrá que ya ha llegado.

Con esa clara imagen del futuro, puede ahora evaluar su presente en cuanto a los recursos disponibles, la cantidad y calidad de colaboradores, sus habilidades y capacidades, la situación del entorno competitivo y económico, y comparar.

¿Qué de lo que hoy tiene le sirve para recorrer el camino que ha establecido?

¿Qué cambios debe hacer a lo que actualmente tiene para evitar que se convierta en una barrera en el esfuerzo hacia el objetivo?

¿Qué de lo actual definitivamente no sirve?

Del análisis con certeza saldrán elementos relacionados con sus colaboradores y sus habilidades, que darán luz sobre el tipo de entrenamiento que requieren.

Piense en sencillos ejemplos pasados cuando implantó algo nuevo en la organización y requirió un importante esfuerzo para ponerlo en marcha. Con esa experiencia, evalúe si un entrenamiento previo tal vez habría hecho la jornada menos exigente en tiempo y recursos.

Proyecte hacia el futuro ese aprendizaje. En los entrenamientos necesarios para apoyar una iniciativa de cambio, es conveniente dispersar el esfuerzo en el tiempo y separarlo por áreas.

Corrección de problemas de desempeño

El líder está en capacidad de evaluar en todo momento el desempeño de cada uno de sus colaboradores. Esta percepción diaria, más los ejercicios formales de esta actividad (ver vídeo Evaluación del desempeño de los colaboradores acá) constituyen elementos importantes en el diseño del plan de capacitación.

Mantenga siempre la correlación entre los entrenamientos necesarios para una mejor alineación de sus colaboradores con lo necesario para la ejecución de la estrategia, con las deficiencias que se evidencian en el desempeño.

Emplee una plantilla simple para registrar esta información. Puede ser una hoja de cálculo donde en las filas escribe las habilidades nuevas a desarrollar o las actuales a mejorar, el nombre o nombres de las personas que la necesitan, y en las columnas, la fecha, método y responsable de que se lleve a cabo.

Entrenamiento de las nuevas contrataciones

El entrenamiento de un nuevo colaborador debe ser una tarea sencilla. Pero cuidadosa.

La persona que ha elegido tiene ya las bases necesarias para realizar la tarea que le piensa asignar: por eso la ha elegido. Diseñe un plan de entrenamiento para complementar lo que haga falta o aquello que sea específico en su operación.

Al principio, la persona no tiene claro lo que no sabe sobre su nueva función. Con el entrenamiento que reciba y al permitirle que haga el trabajo, gana confianza y experiencia. En esta etapa, la supervisión y control deben ser cercanos para evitar que por excesiva y falsa confianza, cometa errores. Cuando llegue el momento que la persona sepa lo que sabe y pueda reconocer lo que no sabe, puede dejarla sola. Ya está listo.

Sin embargo, hay aspectos de la empresa que no se relacionan con la tarea y tienen que ver con la forma como se hacen las cosas: la cultura y los valores.

Lo general es asumir que la persona al interactuar con los demás, se dará cuenta de esos elementos culturales y empezará a vivir según los valores de la empresa.

Pero es más efectivo, si usted como líder toma el tiempo que se requiera para sembrar las semillas de ese conocimiento. Algunas sugerencias:

• El primer día, pida a quién será jefe o supervisor de la persona, que la presente a todos en la empresa. Es muy útil si usted, como líder, acompañado del jefe o supervisor conversan antes con el nuevo colaborador y le explican cuáles son las áreas de la empresa, el alcance de cada una y cómo se relacionan. Si tiene un esquema impreso de la organización –actualizado–, entrégueselo.
• Quien hace la gira por la empresa, debe tomar el tiempo suficiente para explicar a todos quién es la nueva persona y qué actividades va a desarrollar. Con las personas que el nuevo colaborador tendrá relación directa de trabajo, debe hacer este ejercicio uno a uno, con los demás, puede organizar pequeños grupos. Explique en estos casos la forma y características de esa interacción.
• Si tiene carteleras físicas o digitales –en su red informática interna–, publique una corta reseña de la persona y de las responsabilidades que tendrá.
• Aunque parezca irrelevante, debe explicar dónde quedan los baños, los sitios para café, y otras áreas físicas de la empresa que puedan ser importantes para la actividad del nuevo colaborador.
• Usted como líder, después de esta gira inicial, debe dedicar el tiempo que sea necesario para comentar con el nuevo colaborador el plan estratégico. Algo de historia de la empresa, cómo ha evolucionado, objetivos pasados alcanzados o no, ayudan a poner en perspectiva la razón de ser de la actual visión empresarial y de la estrategia.
• Asegúrese que el nuevo colaborador entiende plenamente cómo su esfuerzo contribuirá con los objetivos del área que, sumados a los objetivos de otras áreas, harán posible alcanzar la visión. Esa claridad debe incluir qué debe hacer, cuándo lo debe completar y cuál es el indicador que señala que cumplió.
• Explique de dónde vienen los valores de la empresa. La simple lista de valores no es útil. Ejemplos de cómo se viven en la empresa son mucho más eficaces para que la nueva persona los asimile y empiece a vivirlos.
• En los días siguientes a este entrenamiento, asegúrese de estar pendiente, tanto usted como el jefe o supervisor, de la forma de actuar y comportamientos de la nueva persona. Utilizando retroalimentación positiva fortalezca en la persona los comportamientos positivos e invite a corregir los inapropiados. En el artículo Retroalimentación (ver acá) ampliamos este concepto.

Evaluación de resultado de todo entrenamiento

Cada jefe debe evaluar el entrenamiento dado a los colaboradores. La mejor forma de hacerlo es en el trabajo mismo. 

Un buen ejercicio es pedir a la persona que ha recibido un entrenamiento que lo comparta con otras personas de su área o de la empresa. Esta actividad tiene varios beneficios.

En primer lugar, permite a la persona recién capacitada que revise sus notas y material recibido. Así consolida el conocimiento y aclara dudas.

En segundo lugar, al hacer el esfuerzo de preparar una presentación para otros, se obliga a estar seguro de lo que dice y a esforzarse para presentarlo en forma convincente.

Por último, es un buen sistema de asegurar que la información adquirida quede en la empresa. En el vídeo Gestión del conocimiento en la pequeña empresa (ver acá) comentamos sobre esto.

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