Mentores, Coaching y desarrollo

Como líder de un grupo, una de sus obligaciones es ayudar a que sus colaboradores den todo el potencial.

Además de ofrecer y facilitar el entrenamiento que requieran para hacer sus tareas con facilidad, debe ofrecer acompañamiento para ayudarles a detectar aquello que deben saber, o las habilidades que deben desarrollar, y que no son evidentes.

Debe ayudar para dar claridad sobre lo que cada uno sabe y lo que no.

Como jefe, no puede obviar su responsabilidad de revisar el trabajo de cada colaborador, descubrir dónde hay oportunidades de mejora y hacer lo necesario para liberar las ganas de desempeño y colaboración que hay en cada uno.

Si considera el entorno empresarial desde el punto de vista tradicional, donde un jefe da órdenes y espera que los demás las sigan sin cuestionar nada, lo dicho arriba puede parecer anacrónico. Pero lo que no está a la moda es ese estilo de gerencia.

Administrar sólo con órdenes, juicio y crítica genera en sus colaboradores una actitud defensiva y de aislamiento.

Tal vez esto funcionaba para la generación de los baby boomers, pero para las nuevas generaciones X y Y, no (ver al respecto, la entrada Manejo de las diferencias generacionales acá).

Ahora es más conveniente explorar enfoques que promuevan la creatividad, la productividad y las ganas de formar parte de los resultados.

Cuando detecte problemas de desempeño, desmejora en la calidad y cantidad de trabajo, en vez de proceder como tradicionalmente se hacía, debe buscar que es lo que no va bien. 

Posiblemente algún cambio no fue bien entendido, hace falta algún recurso para la correcta ejecución de la actividad, el entrenamiento ya muestra carencias o hay barreras de algún tipo que no dejan desempeñar bien a la persona. 

Una vez encuentre el problema, si es estructural o de recursos, implemente lo necesario para corregirlo. Si se relaciona con las habilidades y capacidades de la persona, son también útiles los siguientes esquemas.

Mentores

En la época de los baby boomers, a estos les gustaba su puesto por el poder, notoriedad e ingresos que podían obtener, así no tuvieran ninguna conexión con sus jefes. En las nuevas generaciones es más importante encontrar agradable trabajar para una persona y una empresa. Lo de la notoriedad, poder e ingresos, vendrá solo, como un resultado.

Las generaciones nuevas prefieren dirigir a los demás y ser dirigidas con un enfoque de apoyo, guía o consejería: convertirse en mentores de sus colaboradores o recibir ese apoyo de sus jefes o supervisores. 

Facilite esto mediante un estilo de gestión y liderazgo, donde este no se pierde –el jefe lo sigue siendo– que de cabida a escuchar y compartir abiertamente los aspectos de la vida empresarial. 

Abra espacio para que cada persona exprese sus ideas y perspectivas, lo que sin duda enriquece la toma de decisiones.

Una mejor conexión con los colaboradores facilita que el jefe comprenda qué debe hacer para que el colaborador desarrolle y ponga a disposición de la empresa todo su potencial.

Así descubre el tipo de cosas en las cuales debe apoyar para desarrollar una habilidad o posibilitar acceso a conocimiento nuevo, que usted en persona puede facilitar, coordinar un curso externo o un entrenamiento por parte de un tercero.

Las reuniones uno a uno con cada colaborador son una herramienta adecuada en esta actividad de conocimiento y apoyo a sus colaboradores. En la entrada Comunicaciones y reuniones (ver acá) encontrará información y enlaces que pueden ser de utilidad para mejorar su habilidad de comunicación.

La retroalimentación generosa es parte importante de este esquema. En el artículo Retroalimentación (ver acá) encontrará recomendaciones para usar correctamente esta herramienta de gerencia.

Otra forma de apoyar a sus colaboradores es facilitando que participen en el establecimiento de sus metas, alineadas con la visión empresarial, fomentando que hagan una imagen de sí mismos en el mediano plazo, invitándolos a que compartan dónde consideran que pueden contribuir de mejor forma, descubriendo qué hace falta en su desarrollo y por último, muy importante, comprometiéndolos y responsabilizándolos por los resultados que de ellos se espera y han ayudado a determinar.

No siempre tienen que ser usted el mentor de uno de sus colaboradores. Si hay algo que una persona debe desarrollar y en lo cual usted no es fuerte, busque entre los demás colaboradores quien pueda actuar como mentor para ese aspecto.

Recuerde que una de sus tareas más importantes es mantener alto el nivel de motivación de todos y crear un ambiente positivo de trabajo (ver la entrada Buen ambiente laboral en la pequeña empresa acá).

Coaching

Ser mentor implica contacto continuo con la persona, diálogo permanente, preguntas y respuestas para buscar fortalezas y debilidades, consejo, y a veces ayuda directa, sobre la mejor forma de proceder en cada circunstancia. 

Esto puede ser muy exigente en el ambiente de trabajo de la pequeña empresa donde el tiempo no brilla por su disponibilidad.

Como líder, debe saber en qué situaciones se ofrece como mentor y en cuáles actúa como coach.

En la primera opción, ambas partes deben poner esfuerzo y dedicar tiempo para obtener resultados.

Cuando actúa como coach, el mayor uso de tiempo y esfuerzo recae sobre la persona que lo recibe. Coaching no es entrenar a la persona en su trabajo, aunque una traducción de la palabra sea precisamente esa, entrenador.

El verdadero coaching es, tanto en los deportes de dónde viene la palabra, como en el ambiente empresarial, un proceso de interacción donde un coach acompaña a un colaborador a buscar las mejores alternativas para alcanzar una meta y a mejorar los recursos y habilidades de esa persona.

El coach ayuda a pulir habilidades, comportamientos y conocimientos y, en general, a que cada persona sea mejor.

Un buen coach ayuda a una persona a aclarar dónde está en el presente y a determinar hacia dónde quiere ir. 

Ayuda también a trazar un camino lógico para cerrar la brecha entre esas dos posiciones y a responsabilizar a la persona de recorrerlo. 

Colabora en la identificación y acceso de los mejores recursos –entrenamiento, cursos, etc.– para ese camino y está siempre presente haciendo seguimiento a la evolución de la persona y del plan que se traza.

Pero quien pone todo el esfuerzo y dedicación es la persona.

Para poder actuar como coach debe contar con experiencia y conocimiento sobre el tema sobre el cual desea ver una mejora, y buena empatía con la persona que va ayudar a mejorar.

Estos comentarios aplican en general cuando un superior quiere ayudar a mejorar a un colaborador. Será el jefe quién incentive implantar alguno de los esquemas mencionados. Si un colaborador se acerca a usted solicitando apoyo o ayuda para mejorar en algo, hágalo.

Similares esquemas puede emplear un líder que desea mejorar. 

En este caso, deberá buscar fuera de su empresa para conseguir los recursos para hacerlo.

Un punto de inicio pueden ser los miembros de la junta asesora o directiva. Allí, con certeza, habrá alguien con los conocimientos para ayudar o que conoce a alguien que puede hacerlo.

En todos los casos, hay que cambiar el paradigma nocivo que es una debilidad pedir ayuda.

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