Toda promoción de una persona se hace con buena intención. Sin embargo, no toda promoción de un colaborador es siempre bien recibida, ni por la persona promovida, ni por la organización.
Realizar bien la actividad de mover a las personas dentro de la organización es importante para obtener y mantener el compromiso pleno de todos los colaboradores.
El caso más frecuente de promoción de una persona se da cuando el jefe o líder decide ascenderlo o cambiar sus funciones, aumentando responsabilidades, basando su decisión en el buen desempeño, alguna característica sobresaliente de lealtad y dedicación, o por el tiempo que lleva en la empresa.
El líder piensa, de buena fe, que está haciendo algo que la persona merece, por lo cual se va a sentir halagada y que está reconociendo su aporte.
Las cosas no siempre son así.
Uno de los “Principios de Peter” establece que en una jerarquía, cada empleado tiende a ascender hasta que alcanza su nivel de incompetencia. Seth Godin propone un corolario que se ajusta más a nuestros tiempos: “Ser promovido más allá del nivel de confianza”. Las organizaciones tienden a ascender a las personas hasta un nivel donde pierden la calma, el coraje o el sentido de propósito.
Es por lo tanto relevante nunca llegar a estos niveles. Si al ofrecer un ascenso, llega a esos límites, pierde usted, la empresa y el colaborador.
En la entrada la Gestión del cambio (ver acá) mencionamos que todo cambio implica sacar a las personas de su zona de comodidad. Algunas personas disfrutan con eso. Pero lo más usual es que no guste, sobre todo si el cambio no se propone o hace con cuidado y tacto.
Antes de formalizar un cambio de posición a una persona, discuta en detalle con otros dentro de la organización –puede ser uno o más de sus colaboradores cercanos– la conveniencia, ventajas y desventajas de esa decisión.
Hasta no tener una opinión clara y compartida con quienes decida discutir el cambio, no involucre ni plantee el tema a la persona que se verá afectada.
De igual forma, alguno de sus colaboradores puede estar solicitando un ascenso porque cree merecerlo por el tiempo que lleva en la empresa o por alguna otra razón válida. De todas formas, haga el mismo ejercicio de evaluación previa.
Cuando esté seguro de la decisión que ha tomado, con total transparencia comparta con la persona involucrada, las razones detrás del cambio que ha pensado, por qué considera que es el candidato ideal, cómo podrá en esa nueva posición o responsabilidades desarrollar su potencial, contribuir mejor con los resultados de la empresa y en general evolucionar como persona y profesional.
No deje pasar, ni reste importancia, a ninguna de las dudas o argumentos que la persona presente y comparta con usted, sus preocupaciones con relación a su capacidad, o los temores con respecto a la aceptación por parte del resto de la organización.
Tenga en cuenta que el candidato puede reservarse algunos comentarios y dudas. Esté atento a toda señal, verbal o no, del candidato para tratar de descubrirlas.
Con especial cuidado debe considerar si el candidato va a sentirse a gusto con el tipo de tareas nuevas que debe atender.
Si un cambio de posición incluye ascender a un cargo donde deba supervisar a otros, debe discutir ampliamente sobre las capacidades de liderazgo que el candidato tiene y lo que hace falta desarrollar.
Es importante explorar y hablar en detalle cómo será el manejo de casos en los cuales el candidato pasa de compañero de trabajo a jefe de una persona o un grupo. Es un tema que requiere madurez, tanto del nuevo jefe como de los supervisados, y no siempre se enfrenta como debe ser.
Estos temas deben ventilarse y llegar a conclusiones y formas de manejo satisfactorias para todos.
Estos caminos deben recorrerse completamente antes de cualquier movimiento o anuncio.
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