Producción

Producción es crear valor con recursos que fluyen a lo largo de un proceso. En el caso ideal, el movimiento de los materiales a través de ese proceso debe estar sincronizado y no detenerse en ningún momento.

Ya hemos comentado sobre flujo de producción y producción balanceada en las entradas anteriores del blog (Operaciones, ver acá, y Diseño de la organización productiva, ver acá). Nos vamos a referir a los distintos tipos de procesos productivos.

Los esquemas de producción son:

• Unitarios
• Lotes o colas de producción
• Producción en cadena
• Procesos continuos

Unitarios

En este esquema, el producto está típicamente asociado a un cliente específico. Ninguna actividad de producción y abastecimiento se inicia hasta que exista un contrato y un acuerdo sobre especificaciones. 

Para este tipo de proceso se requiere maquinaria y equipo de tipo general que es más versátil que la maquinaria especializada. 

En cada ocasión el producto será diferente. Puede ser similar con sólo algunos detalles diferentes. El equipo de orientación general que permita esos cambios, requiere un operario experimentado y versátil capaz de lograr lo deseado. 

El diseño del sistema de control de calidad debe ser capaz de ajustarse para cada ocasión. 

El manejo de insumos y materias primas requiere personas con habilidad para conseguir buena calidad, condiciones económicas adecuadas y oportunidad en las entregas. 

El manejo de este tipo de producción tiene un enfoque de gestión de proyectos. Desarrolle en su organización la capacidad de manejar en forma simultánea más de un proceso.

Lotes

Se emplea cuando existe un consumo regular y relativamente estable de un producto en su mercado. Es ideal cuando su capacidad para producirlo en forma económica es mayor que la velocidad de consumo de sus clientes. 

Es crítico determinar el tamaño ideal de cada lote. Criterios: nunca deje desabastecido el mercado y no llene su bodega de inventario de producto terminado. El correcto equilibrio entre el menor costo de producir una mayor cantidad y el costo de almacenarlo, es otra guía para determinar el tamaño del lote.

Tenga también en cuenta el costo asociado a los ajustes necesarios en la planta para cambiar de un tipo de producto a otro.

Este tipo de producción permite estandarizar los métodos y técnicas de producción y obtener buena calidad estable. El seguimiento al proceso de calidad es claro y simple de ejecutar. 

Es fácil y recomendable dotar la planta de equipos y maquinaria especializados buscando optimizar la productividad y reducir los costos. 

Requiere mano de obra especializada, pero versátil para asimilar los cambios con facilidad. 

Es necesario que tenga un excelente esquema de manejo de abastecimiento y almacenamiento de materias primas para disponer sólo lo necesario cuando se va a producir cada lote y estar listo para hacer el cambio a un lote diferente.

Producción en cadena

Está casi siempre relacionada con la industria de ensamble de una cantidad significativa de un producto complejo. Por ejemplo, vehículos.

Normalmente, una planta para producción en cadena requiere importantes inversiones de capital fijo. Sólo es racional cuando existe una demanda continua del producto, relativamente estable en el tiempo y predecible con un aceptable nivel de precisión.

El abastecimiento de todas las partes que requiere el ensamble es crítico. La falta de un elemento simple y económico puede detener la cadena, con costos altísimos. 

Algunos elementos de bajo costo puede almacenarlos en cantidades que reduzcan la frecuencia de abastecimiento por parte del fabricante (que puede ser otro proceso en la fábrica). 

Sin embargo, no conviene almacenar los elementos de alto costo o gran tamaño. Implica comprometer bastante capital y usar mucho espacio con alto costo. Es frecuente, en este tipo de producción, firmar contratos con los proveedores de “suministro justo a tiempo”.

El control de calidad sigue la secuencia del ensamble en cada estación. 

El mantenimiento preventivo tiene alta prioridad y el correctivo debe manejarse como urgencia. 

Los operarios deben estar bien capacitados para la tarea específica que hacen. Se requiere el manejo de la rotación de asignación de tareas para evitar que la gente se aburra haciendo siempre lo mismo, con el riesgo de que desmejore su atención con consecuencia negativa sobre la seguridad y la calidad. Esto facilita también la administración de reemplazos urgentes cuando un operario deba ausentarse por cualquier razón.

Es normal que una empresa que use producción en cadena ofrezca más de un producto. Por esto, debe pensar con cuidado la distribución de la secuencia del proceso. Debe haber algo de flexibilidad para adecuar con facilidad la cadena a diferentes productos. Minimice la distancia que debe recorrer el producto. Tenga en cuenta las características individuales de cada estación. Por ejemplo, un determinado paso del proceso puede requerir un amplio espacio de almacenamiento temporal, o emplea máquinas que por características de ruido / temperatura / contaminación, deben aislarse para no afectar al resto de la cadena.

Procesos continuos

Los procesos continuos de producción son los que operan en forma permanente. Las detenciones sólo se programan para mantenimiento preventivo. Este tipo de esquema se relaciona con las industrias químicas, petroleras y metalúrgicas. Comparten muchas de las características de la producción en cadena.

Revisión periódica del esquema de producción

Con el tiempo, en cualquier ambiente productivo, el flujo de producción que cuando se diseño parecía ideal, pierde dinámica y deja de ser lógico o eficaz. 

Cambios en condiciones empiezan a hacer evidente una mala sincronización de los diferentes procesos. También pueden afectarse los sistemas de movilización de las partes entre las distintas estaciones productivas.

Los principales puntos que debe revisar periódicamente para evitar la desmejora en su proceso son:

• Asegure que la capacitación de los operarios está actualizada.
• Promueva que la organización de las estaciones de trabajo facilite una máxima eficiencia y mínimo movimiento.
• Evalúe los costos de manejo de materiales y busque reducirlos con automatización o cambios de ruta.
• Busque cuellos de botella o secciones lentas del flujo y administre el resto de la operación con base en esta limitación.
• Busque e identifique tiempos muertos. Sincronice los procesos para que los tiempos muertos tiendan a cero.
• Evalúe como reducir los tiempos de preparación y cambio en las máquinas y equipos.

Gestión de la capacidad

Debe saber en todo momento qué tan cargada está cada etapa del proceso productivo. Idealmente, esta información la produce su sistema de gestión de recursos con el cuál administra su producción.

Con la información de capacidad, evalúe las órdenes de producción que recibe.

Determine dónde hay tiempo disponible y dónde congestión. Con buen criterio, podrá definir la prioridad de cada orden de modo que suavice el flujo de trabajo en la planta. Tenga presente el grado de ocupación de la planta antes de comprometer una fecha de entrega.

Este esquema asume que nadie en la organización cambia la prioridad de una orden de fabricación por razones diferentes a la eficiencia. Es frecuente desordenar la planta para atender órdenes de alto valor o atender un cliente importante. Esto debe evitarse.

Cuando se comprometa con una fecha, no la cambie. Si un evento impredecible e inevitable obliga a un cambio, informe a todos los afectados la razón y una nueva fecha. El primer informado debe ser el cliente.

Tenga en cuenta los tiempos de preparación antes de iniciar una producción. Se da por descontado que el tiempo entre el recibo de la orden del cliente y la entrega de la información al área de operaciones es mínimo.

Mejorar los tiempos de entrega debe ser un objetivo permanente del área de operaciones. Si lo logra, puede hacer evidente problemas en otras áreas como manejo de materias primas, flujo de dinero, espacio de bodega, etc. Cuando emprenda una actividad para mejorar sus tiempos de entrega, tenga en consideración los efectos (positivos y negativos) sobre el resto de la organización. Coordine en detalle con todas las áreas.

Una empresa que mejora y cumple los tiempos de entrega, se convierte en un proveedor confiable para los clientes. 

Es probable que la buena imagen se divulgue y atraiga nuevos clientes o que los actuales incrementen sus compras. Debe estar consciente de esto para evitar que el éxito se vuelva en su contra al no contar oportunamente con capacidad para atender esa mayor demanda.

Medición

El área productiva no es ajena a la importancia de las mediciones.

El objetivo central es determinar la productividad, es decir, la comparación de las entradas con las salidas de todos los procesos. 

Con la formulación de relaciones entre entradas y salidas, compara lo que se produce con lo que usa para producirlo.

Las entradas son de cuatro tipos:

• trabajo
• materiales
• capital
• y energía.

Mida las salidas teniendo en cuenta el factor tiempo empleado. La relación con cada una de las entradas (las aplicables) debe ser identificada con claridad.

Por ejemplo, una medición puede ser la cantidad del producto A producido en la semana en el equipo A, la cantidad de horas-hombre que se emplearon y la cantidad de kW de energía consumida. 

Al comparar una máquina con otra para el producto A, o cada máquina entre producto A y B, el encargado del área de operaciones puede hacer descubrimientos que lo lleven a decisiones de mejora de la productividad y la eficiencia.

Las mediciones cobran más valor cuando se comparan en el tiempo. Determina así si mejora o desmejora. Facilita tomar decisiones para lograr los objetivos establecidos.

Errores

En la entrada Diseño de la organización productiva (ver acá) comentamos algunos errores de origen humano y la forma de tratarlos. Ampliamos el tema.

Los errores en producción son crónicos. Cuestan dinero, tiempo e imagen. Por eso es importante corregirlos y evitarlos. Su sistema de calidad ya ofrece esquemas de información que permiten actuar. 

Las siguientes preguntas pueden complementar lo que ya ofrece el sistema de calidad:

• ¿Es clara la naturaleza física del error? Puede ser una parte rota, un material incorrecto, una mala conexión, etc.
• ¿Conoce o puede determinar en qué parte del flujo de producción ocurrió el error?
• ¿Alguien se dio cuenta del error en el proceso de producción?
• ¿Puede identificar el operario, las habilidades faltantes, los materiales, herramientas y equipos que son causa del error?
• ¿Se han despachado antes productos con ese mismo error o uno similar?
• ¿Se han presentado reclamos o devoluciones relacionadas con el error?

Estas preguntas y el sistema de calidad buscan poder desarrollar, implantar y hacer seguimiento a acciones correctivas y evitar que el error se presente de nuevo. Tenga en cuenta que la acción correctiva puede involucrar cambios en el diseño, proceso productivo, material empleado, equipo y máquina, capacitación del operario, prácticas operativas, etc. 

Como la implantación de la acción correctiva puede requerir recursos de tiempo y dinero, la adecuada comunicación y coordinación con otras áreas es importante.

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