Cada persona en la organización debe saber por qué hace lo que se le pide que haga.
Cada una, debe entender como su esfuerzo y dedicación contribuye a los resultados generales.
La contribución de cada persona se suma a las de otras, para realizar tareas que van creciendo en complejidad.
En una pasada experiencia laboral, tuve la oportunidad de involucrarme, desde la empresa para la cual prestaba mis servicios, con entidades gubernamentales. Como sucede en este tipo de entidades, los cambios de los niveles altos, inducidos generalmente por decisiones políticas, terminaban causando cambios en otros niveles. Comentábamos, con colegas y amigos, que después de esos cambios hasta el café tenía diferente sabor.
Con esta anécdota, enmarco el tema de la importancia que tienen todos los colaboradores de una empresa, en su desempeño general.
Es paradójico que las personas de los niveles inferiores de la organización, que son las que normalmente tienen más acceso y contacto continuo con los clientes, estén usualmente menos conscientes o enteradas de los objetivos estratégicos de la empresa.
Piense en los dependientes de un almacén, en el encargado de la entrega de su producto en una bodega, del vendedor que lo atiende, del motorizado que le entrega a domicilio su pedido de comida, del cajero en el banco, del mesero en el restaurante. En manos de ellos está, ni más ni menos, la buena imagen de la empresa y su marca.
Todas estas personas deben tener presente cómo su tarea contribuye al logro de la misión, visión y todos los objetivos empresariales. Es importante que compartan y vivan los valores que la empresa desea transmitir al mercado. Por lo tanto, deben estar bien informados de estos elementos del plan estratégico, asimilarlos y vivirlos a través de sus actuaciones y comportamientos.
Por eso, todo gran objetivo debe traducirse en metas y tareas de más detalle en la medida que va bajando en la estructura de la organización. Este concepto ya se introdujo en la entrada “La contribución de cada uno” (ver enlace acá)
Un ejemplo. Si un objetivo estratégico es reducir los gastos operacionales en 10%, la traducción final al conductor del camión que hace las entregas podría ser diseñar la ruta de distribución de modo que siempre sea circular, atendiendo todos los clientes del día en forma lógica, sin devolverse en el camino. Esto disminuye el gasto de combustible, disminuye tiempos improductivos de desplazamiento, incrementa la cantidad de entregas diaria, aspectos que contribuyen a reducir el gasto operacional.
La forma más fácil de construir una cascada de asignación de tareas y responsabilidades, es ir de lo general a lo particular. Se analiza cada objetivo de gran envergadura y considera, dentro de las funciones de cada cargo, qué actividades y metas contribuyen a su logro.
Un objetivo como el del ejemplo, reducir los gastos operacionales en 10%, puede y debe descomponerse en metas permanentes y puntuales. El diseño de la ruta óptima para cada conductor es una meta permanente. Una puntual, puede ser negociar mejores condiciones con el proveedor de mantenimiento del camión.
Una meta o actividad compleja y cuya ejecución tome más de un mes, debe cortarse, para la asignación a los niveles inferiores, en metas más simples y de duración inferior a 4 semanas. Es más fácil de controlar, la ejecución es más simple y no se sobrecarga a los colaboradores con demasiada información.
Una conocida herramienta, el Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral, es comúnmente usada para hacer este despliegue de tareas a toda la organización.
Entre nuestros contenidos gratuitos, el video Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral - Generalidades (ver acá) presenta un abrebocas a esta herramienta para implantación y seguimiento de la ejecución de la estrategia.
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