Las actividades del área de recursos humanos que hemos citado en las entradas anteriores y que mencionaremos en futuras, incluyen búsqueda de personas, contratación, vinculación, evaluación de desempeño, entrenamiento y desarrollo, planes de sucesión y gestión de remuneración.
Aunque todas deben tener un peso igual, la realidad no es así.
Evalúe si en su empresa todas las actividades se están considerando con igual o similar importancia.
Dé a la actividad de planeación de sucesión una relevancia acorde al estado actual de su empresa. Esta tarea es más un arte que una ciencia.
En la medida que la empresa crece, debe encontrar una forma de medir y definir cuál de sus colaboradores actuales es un candidato sólido para formar parte de su grupo directivo a corto o largo plazo. Es parte importante del proceso de preparar la empresa para el futuro.
Usualmente se considera que estas tareas son sólo necesarias en las grandes empresas. Pero en las pequeñas, también debe considerar la sucesión para asegurar un crecimiento sostenido en el largo plazo.
Debe ser una parte del plan estratégico que hace y revisa cada año. La razón es que el desarrollo de las personas debe alinearse con la dirección que quiere dar a la empresa.
Para los dirigentes de la pequeña empresa, hablar de planes de sucesión tiene una connotación negativa al enfrentarlos con su propia mortalidad.
Esto es especialmente evidente en empresas donde aun el líder es el fundador. A menudo le cuesta trabajo aceptar y asimilar la realidad: no va poder estar siempre presente para encargarse del destino de la empresa.
Sin embargo, el alcance de la tarea de elaborar un plan de sucesión debe ir más allá de sólo asegurar la continuidad de la empresa. Debe también facilitar a los líderes gestores un retiro tranquilo, oportuno, dejando en las manos correctas el fruto de su esfuerzo.
En la empresa familiar, el plan de sucesión debe considerar si la siguiente generación de líderes también será parte de la familia o si delega la función en personas ajenas a ella.
Cada caso individual es diferente. En general, los mayores tienden a dar por sentado que son las siguientes generaciones de la familia las que van a manejar la empresa. Es un supuesto no necesariamente válido o adecuado.
A veces los jóvenes no lo desean o no poseen las capacidades para ponerse al frente del reto de continuar el manejo de la empresa.
Elegir un candidato para una posición alta, entre un interno y un externo debe considerar además que el interno conoce la empresa y su gente, pero a menudo no ve la necesidad de cambio. Un externo ve más fácil la necesidad del posible cambio, pero no conoce la empresa para implantarlo.
Desarrollar, con tiempo, colaboradores internamente puede ser una solución de compromiso. Asegure que mantengan siempre un ojo crítico mirando los competidores, otras empresas relacionadas en la industria e industrias similares.
Pensar en el tema de sucesión debe ir más allá de los altos cargos.
Todos los niveles con responsabilidad o con una capacidad importante para la empresa, deben considerarse.
Además de la tarea de identificar, seleccionar y desarrollar talento, está el reto de retener a los buenos colaboradores.
En la pequeña empresa no siempre es fácil ofrecer, al menos al principio, condiciones de remuneración atractivas que retengan a la gente con buen potencial. Esta es una de las causas usuales de los altos índices de rotación en las empresas en desarrollo.
Contar con un plan de sucesión para los cargos importantes puede ofrecer a los colaboradores clave un atractivo adicional para permanecer en la empresa, a pesar de que reciban ofertas externas que parezcan atractivas en el corto plazo.
Entre las ventajas de crear planes de sucesión:
- mejorar la fortaleza de la empresa en posiciones clave,
- identificar personas con potencial de desarrollo y establecer estrategias para retenerlas,
- protegerse de la dificultad de encontrar buenos candidatos externos,
- anticipar la pérdida posible y repentina de algunos líderes.
El plan de sucesión debe ser parte del plan de carrera que usted o su departamento de recursos humanos determine para los colaboradores clave. Permite que esas personas tengan una idea de hacia dónde pueden ir en su evolución de carrera.
Es una actividad estrechamente relacionada con los sistemas de evaluación del desempeño. En el video Evaluación del desempeño de los colaboradores (ver acá) hay información sobre esta actividad.
También debe existir conexión clara y coherente con los esquemas de capacitación y desarrollo, y con la estructura de remuneración.
Cómo proceder
Al diseñar un plan de sucesión tenga en cuenta:
¿Qué factores de experiencia y habilidades serán esenciales para el futuro?
Las empresas en general tienen escasez de líderes en todos los niveles. Puede desarrollarlos internamente. Requiere esfuerzo para detectar en forma temprana los colaboradores con potencial de liderazgo y ponerlos en situaciones para ayudarlos a crecer en forma rápida.
Empiece a detectar candidatos posibles en las reuniones Uno a Uno con las personas de su grupo.
La creación de líderes no es una tarea de recursos humanos. Es una responsabilidad de los dirigentes de mayor nivel.
Un candidato a estos esquemas debe mostrar la motivación para dominar nuevas habilidades, absorber conocimiento en forma rápida y luego comunicarlo y una inclinación natural a construir relaciones duraderas y a movilizar a otras personas hacia el logro.
Las correctas actitudes, acordes con los valores y la cultura de la empresa y una evidente orientación a los resultados, son características relevantes que debe buscar.
Toda persona tiene un área fuerte en la cual de desempeña bien. Esta es la que lo lleva a usted a pensar que es un candidato para mayores responsabilidades. Busque en la persona habilidades para moverse hacia nuevas áreas y alcanzar un nuevo equilibrio –manejando bien diversas habilidades– en las nuevas funciones que eventualmente le asignará.
Es importante que el candidato evidencie una inclinación a ver las cosas en un contexto más amplio que el normal. Los visionarios manifiestan esa capacidad de pensamiento estratégico. Son buenos candidatos aquellos que se cuestionan, preguntan, investigan, miran más allá de las fronteras, etc.
Poder sacar y sintetizar nuevas cosas con sentido, a partir de mucha información que les facilite tomar decisiones, teniendo en cuenta también su intuición, es también una habilidad importante.
Una vez identifique estas personas con potencial para ocupar cargos superiores y a las cuales les puede asignar mayores responsabilidades, cada jefe debe ser consciente de la necesidad de proveer una permanente y dedicada retroalimentación y convertirse en un mentor, a través de un seguimiento cercano del crecimiento y evolución de la persona. El permanente diálogo es la mejor herramienta.
Una vez identificados los posibles sucesores, cree el plan de sucesión:
- determine las habilidades requeridas para cada posición (es posible que con base en esto haya hecho la identificación de los posibles candidatos). Considere las responsabilidades actuales diarias, la evolución a futuro de estas, tenga en cuenta qué experiencia y conocimiento particular se requiere y qué preparación académica es necesaria,
- informe al candidato (o candidatos) que ha identificado en él capacidades para una carrera gerencial. No se desgaste con alguien que percibe que sólo está de paso por la empresa o no evidencia ajuste con la cultura y valores existentes,
- cuando esté claro el movimiento de la persona actual que ocupa el cargo a una posición diferente, involucre al candidato en las actividades diarias de esa posición actual, deje que sea la sombra de quien lo ha ocupado hasta ahora,
- identifique las necesidades adicionales de entrenamiento y determine los esquemas para proveerlo,
- una vez hecha la transición al nuevo puesto, provea apoyo y retroalimentación.
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