En la entrada anterior (ver acá) mencionamos algunos elementos para que un nuevo plan de negocio o el lanzamiento de un nuevo producto o de una nueva línea de productos o servicios tenga mejores posibilidades de éxito.
Allí mencionamos que un elemento importante es tener claridad cuando define la mejor opción estratégica, entre las diferentes alternativas que tiene a su disposición.
Hay diferentes enfoques para definir cuál es la orientación estratégica que desea dar a su empresa.
Uno común es pensar alrededor de qué elemento desea que sobresalga como característica de su liderazgo en el mercado.
Una empresa puede ser líder en producto, líder en costo o líder en servicio. Recientemente, se ha adicionado a este esquema, el liderazgo en solución.
Comúnmente se dice que ninguna empresa puede ser líder en varios elementos en forma simultánea. Ni las capacidades ni los recursos disponibles lo permiten.
Debe decidir, en el esquema tradicional sugerido en la ilustración, hacia cuál vértice de los tres tradicionales, producto, costo, servicio, quiere inclinarse. Sin embargo, el competitivo mundo actual obliga a que en los que elige no sobresalir, la empresa debe ser al menos tan buena como el promedio del entorno competitivo.
El cuarto elemento, liderazgo en solución, sugiere combinación de los elementos anteriores, por ejemplo, ofrecer el mejor producto a un precio interesante y con el tipo de servicio mínimo que el cliente desea.
Otra forma de determinar el tipo de estrategia es con relación a la forma como la empresa desea crecer y evolucionar.
En esta dimensión, hay dos opciones. La primera, es crecer aprovechando lo que ya hay en el mercado. Incluye comprar competidores, comprar otras empresas que adicionen valor a su oferta, y asociarse con otros.
La segunda opción es optar por el crecimiento orgánico, es decir, proveniente del interior de la empresa.
Acá tiene cabida la innovación, tanto en productos, servicios como en la operación. También hay crecimiento aprovechando lo que se tiene, es decir, captando más participación en mercados maduros, sacando a algunos competidores, o expandiendo la participación en mercados que crecen, aumentando la capacidad de producción.
Una tercera forma de enfocar el análisis estratégico de la empresa es considerando estrategias ofensivas, para ganar mercado a costa de los demás actores del mercado, estrategias defensivas, para evitar que los demás horaden la posición de la empresa y, por último, estrategias genéricas. En estas últimas está la búsqueda de mejor productividad de los recursos existentes, modernización de la tecnología actual y acciones para orientarse el mercado.
En últimas, es poco relevante cuál enfoque elija para evaluar sus opciones estratégicas. Estos esquemas buscan proveer un marco de referencia que facilite el pensamiento estratégico. Elija el que encuentre más conveniente. Al final, en todos termina evaluando mercados, oportunidades, amenazas, productos, servicios, costos, crecimiento, posición, orientación, etc.
Es importante al hacer la elección final emplear alguna herramienta metodológica que de objetividad a esa elección.
El análisis DOFA es una opción sencilla.
Para cada una de las ideas estratégicas finales, elabore una matriz 2x2 donde en los cuadros superiores incluye, de izquierda a derecha las Fortalezas y las Debilidades, y en los inferiores, también de izquierda a derecha, las Oportunidades y Amenazas. En cada cuadro escriba lo sobresaliente de la idea en relación a cada uno de estos aspectos.
Califique las frases en cada cuadro de la matriz con un número, por ejemplo de 1 a 4, que define si, para ese criterio, el aporte es alto o bajo.
Una calificación alta en Fortalezas y Oportunidades, coloca en buena posición a esa idea. Una calificación alta en Debilidades y Amenazas, invita a la precaución para la idea.
Una idea puede buscar aprovechar una Oportunidad interesante, pero Debilidades importantes en la empresa no facilitan darle vida ni enfrentarse a posibles Amenazas.
Para complementar el análisis anterior y facilitar la toma de una mejor decisión conociendo dónde debe trabajar para minimizar riesgos, de nuevo una matriz 2x2 ayuda.
En el eje horizontal coloque Oportunidades y Amenazas, y en el vertical, Fortalezas y Debilidades. Esto crea 4 áreas donde combina estos elementos.
Tendrá los siguientes recuadros:
Fortalezas - Oportunidades
Fortalezas - Amenazas
Debilidades - Oportunidades
Debilidades - Amenazas
Para cada idea evalúe y discuta lo que cada recuadro hace evidente.
Por ejemplo, para una Oportunidad puede evaluar como las Debilidades la ponen en riesgo o cómo se puede apalancar en las Fortalezas para potenciarla.
Para elegir la mejor estrategia debe tener siempre en mente resolver un problema o incomodidad de sus clientes, dentro de lo que sus capacidades y misión determinen. Estrategias que se basan en cómo la empresa puede mejor usar sus capacidades y habilidades, desconociendo el mercado, es raro que tengan éxito.
Algunos elementos en su aproximación al mercado, ayudan a dar la correcta perspectiva al análisis estratégico:
Empatía: si empieza su proceso entendiendo quiénes son sus clientes objetivo, qué problemas tiene y desean resolver y qué les molesta de lo que hay en el mercado, podrá diseñar un mejor acercamiento a generar el valor que en realidad desea ese mercado.
Generación de ideas: con más claridad del mercado, con lo que establece fronteras en lo que puede ser y lo que no debe ser, puede crear las condiciones adecuadas para que usted y sus colaboradores generen una interesante cantidad de ideas, que luego selecciona para sólo dejar algunas con más posibilidad.
Prototipos: es la opción a seguir antes de comprometer recursos al desarrollo de las ideas. Un prototipo es una representación simple de la idea para mostrarla a otras personas. Con el prototipo descubre falencias, cosas que no funcionan y en general redondea la idea en algo más concreto. Entre más veces lo muestre, más descubrimientos hará que serán de utilidad en el futuro desarrollo.
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