Las emociones y el trabajo profesional

Es creencia generalizada que las emociones y la vida profesional son como el agua y el aceite.

No está bien visto que las personas, durante su vida laboral / empresarial, las manifiesten.

Una prueba de esto, es que son pocos los líderes que saben manejar una situación donde haya emociones desbordadas.

Sin embargo, esta realidad –inventada– no tiene mucho que ver con la verdadera realidad. 

Usted y sus colaboradores son seres humanos que cuando participan del ambiente laboral están como un todo: con sus habilidades, capacidades creencias, valores y también con las emociones, temores, dudas y debilidades.

Aceptar esto y aprender a administrarlo en forma correcta, sólo trae beneficios para la vida de la empresa.

Un líder es la persona que inspira para que la sigan. En este sentido, no forma parte de un negocio de tal o cual producto o servicio; está en el negocio de las personas.

Pretender que una empresa cree un sano ambiente de trabajo únicamente a través de manuales, políticas, normas, procedimientos, circulares y memorandos, está condenado al fracaso.

Es importante considerar como motor vital, los comportamientos de cada uno de los colaboradores. 

Los comportamientos están relacionados con las emociones y son específicos a cada persona.

Requiere así poner en práctica la energía y la inteligencia emocional.

Cuando contrata un colaborador, lo hace por lo que sabe y las habilidades que tiene. Pero terminará dejándolo ir por lo que es, por la forma como se comporta y actúa.

Por esto es importante que durante la contratación, evalúe el nivel de ajuste del candidato con la cultura de la empresa. Esta, que es la suma de las creencias y valores colectivos de la organización, es fundamentalmente emocional.

El comportamiento de una persona sigue sus creencias y busca satisfacer unas necesidades. El comportamiento de una organización sigue su cultura para alcanzar un objetivo. 

Así, debe existir el mejor nivel de alineamiento entre las creencias y valores de la persona con aquellos de la empresa; las necesidades que busca satisfacer el individuo deben de alguna manera coincidir con la misión y visión de la empresa.

Motivación

La palabra viene de motivo. La razón por la cual una persona hace algo. Es también muy emocional. Las personas que hacen algo sólo por una retribución material, no son las más productivas, eficaces ni estables.

Toda persona tiene sus metas y sueños. También asuntos que la apasionan. Eso es lo que la mueve en su vida.

Como líder debe indagar estos elementos. Nunca están a la vista –a veces la persona ni siquiera es consciente de ellos– y por eso debe buscarlos, con mucha comunicación, en cada uno de los colaboradores. 

Esté atento a las manifestaciones emotivas de las personas. Qué las hace sentir exitosas o con miedo, comprometidas o desprendidas, qué orienta su actividad y a qué le huyen. Detrás están escondidas sus metas, sueños y pasiones.

Una vez descubiertos estos elementos busque la forma de enlazar, de la mejor forma posible, esas metas y pasiones con las tareas y actividades de la empresa.

A unas personas les encanta estar en permanente relación con otras, tener mucha vida social en almuerzos y reuniones y dejarse ver en sitios de moda. Estas personas son ideales para iniciar relaciones de confianza con un cliente. 

A otras, les gusta mucho profundizar un tema, entender todas sus peculiaridades y aprender todo lo posible sobre el tema y otros relacionados. Serán ideales para profundizar en los aspectos técnicos de la relación comercial con el cliente.

A las primeras, no tiene sentido exigirles conocimiento técnico profundo, a las segundas, que se luzcan en un almuerzo de trabajo. Juntas, son poderosas.

En la empresa pequeña no es factible tener suficientes colaboradores para formar este tipo de equipos de trabajo. Lo conveniente será entonces, buscar personas con los intereses y pasiones que más requiera para atender su mercado, y tratar de complementar la otra parte de alguna manera.

Parte de la forma de ser de una persona son sus limitaciones, que la inhiben de desarrollarse más allá de lo que puede sola. Por más motivación que exista, tendrá ese freno en su desempeño y en dar todo el potencial.

Sin embargo, prácticamente cualquier limitación es superable. Sólo requiere reconocerla, aceptarla y algo de ayuda, guía y acompañamiento.

Retomemos el segundo ejemplo, la persona que le gusta saber todo de un tema. 

Asumamos que esa es la mejor combinación de motivo y pasión del candidato que su empresa necesita en el actual estado de desarrollo. Asumamos también que la persona es introvertida y tímida, y que la perspectiva de ser la voz principal en una reunión con el cliente y su grupo, la atemoriza bastante. 

Una vez contratada, como líder, debe ayudar a esa persona a desarrollar la habilidad de interacción con los demás, que complementa las que ya tiene y que en conjunto la convertirá en mejor persona y mejor colaborador de su empresa. 

En la entrada Mentores, Coaching y desarrollo (ver acá) comentamos sobre esta importante parte de la responsabilidad de un líder con las personas de su grupo.

Cuando un colaborador manifiesta emociones positivas, quiere decir que está logrando éxito en el camino hacia sus metas y que está encontrando una forma de dar vida a sus pasiones. Será evidencia de lo mismo cuando muestra altos grados de compromiso.

Sin embargo, emociones negativas o faltas de compromiso no son necesariamente indicación de falta de alineación con las metas. Pueden ser un síntoma de que aun hay metas que no alcanza o que una pasión no puede expresarse debidamente. 

Estar atento a la verdadera razón detrás de manifestaciones negativas para dar el apoyo que se requiera, es también función del líder.

Entre más emociones positivas de todos sus colaboradores, mejor. Especial atención debe poner a controlar las emociones negativas.

Recuerde: ambos tipos de emociones son muy contagiosas, por lo tanto es preferible que se contagien las positivas.

Este blog forma parte de los contenidos de nuestra empresa de consultoría y capacitación Digignos S.A.S. 

En la página WEB digignos.com y en nuestro canal de YouTube encontrará más contenidos gratuitos que hemos elaborado para el empresario PYME.

Determinación y acción: dos características clave del liderazgo

El trabajo central del líder es establecer una meta y lograr que todos los colaboradores la entiendan, la asuman como propia dentro de sus posibilidades de contribución y trabajen por alcanzarla. 

El líder “puro” no se involucra con actividades específicas relacionadas con el objetivo. Eso lo hace cada persona del grupo que lidera. 

En este sentido, es igual al líder en el ámbito deportivo: este líder no compite, lo hace su equipo. Tampoco el líder que debe haber en todo profesor para guiar a sus alumnos en su proceso de aprendizaje.

En la pequeña empresa, el líder además de esa vital tarea de señalar el camino y mover a su grupo, casi siempre debe ocuparse de alguna parte de la ejecución de actividades hacia el objetivo. 

En una empresa en crecimiento, nunca hay la suficiente cantidad de personas para hacer todo lo que debe realizarse.

Determinación

El líder determina qué debe hacerse y comparte esto con su equipo. Asigna tareas teniendo en cuenta las capacidades y habilidades de cada persona.

La palabra determinación tiene más de un significado. Uno, el señalado en el párrafo anterior. 

Sin embargo, determinación también se puede considerar como valor y audacia.

Un buen líder hará con su grupo todo lo necesario, incluso llegando a veces a los límites de lo casi imposible, para alcanzar una meta trazada dentro de lo establecido por la misión y visión de la empresa.

Se relaciona con esto, lo expuesto en el video Perseverancia y testarudez (ver acá) donde resaltamos los aspectos positivos de la perseverancia como parte importante del éxito, pero advertimos sobre el riesgo de excederse y caer en lo negativo de tanta determinación: la testarudez, que desperdicia recursos y eventualmente no lleva a nada positivo.

Acción

La determinación no es suficiente. Requiere de acción consistente. Determinar qué se debe hacer y quedarse ahí esperando que el resto se de en forma automática, es receta fácil del fracaso.

Aunque el concepto de liderazgo puro libera al líder de las tareas específicas que llevan al objetivo, no está eximido de la obligación de actuar sobre su grupo para asegurar que las cosas se hagan de una forma lógica, aprovechando como ya se sugirió, lo mejor de cada persona.

En este sentido, nunca se puede considerar que el trabajo del líder es pasivo y activo lo es el de su grupo. Todos tienen claras responsabilidades en la acción.

Responsabilidad

¿De quién es la responsabilidad de lo que se haga en un grupo y de los resultados obtenidos?

El único responsable por los resultados de un grupo será su líder. Sin embargo, al asignar tareas y actividades a cada uno de los miembros del grupo, hará a cada uno de ellos responsable de su contribución.

En este orden de ideas, el líder debe promover en sus colaboradores el desarrollo de la capacidad de autodeterminación. Si lo logra, sólo será necesario que señale a cada persona qué actividad debe adelantar, cuál es el resultado esperado y para cuándo se requiere. 

Cada persona decidirá cuál es el mejor camino y forma para entregar lo pedido y aceptará la responsabilidad de hacerlo, como contribución al resultado general del equipo. Cada persona tendrá claro que si se queda corta en responder a lo que de ella se espera, no sólo falla ella sino hace fallar al grupo.

Hacer responsable a cada colaborador no es diluir la responsabilidad del líder en su grupo. Él sigue siendo responsable del resultado final. Pero asignar con claridad responsabilidades a cada persona, facilita la ejecución y ayuda a que las personas crezcan profesionalmente. 

Al asignar responsabilidades a las personas hará que con el tiempo se sientan más cómodas aceptando tareas cada vez más difíciles, con lo cual crece la persona, el grupo y la empresa.

Es una forma de preparar a todos para las situaciones de mayor complejidad que caracterizan a las empresas en la medida que crecen.

Motivar

Un líder se siente inclinado a motivar a su grupo, ayudar a su desarrollo y crecimiento en un ambiente de trabajo productivo. 

Sin embargo, el enfoque tradicional de la motivación ha sido de “zanahoria y látigo”, es decir, premios y reconocimientos por resultados mostrados gracias a presión ejercida.

En general las personas están motivadas siempre por algo. Es ese algo lo que el líder debe buscar, en vez de tratar de motivar a sus colaboradores con incentivos o presión. 

Los esquemas tradicionales tal vez logran motivar, pero sólo durante un corto plazo. Además, se crea una mala costumbre: si no hay perspectiva de un premio, el interés por actuar es poco o se desvanece.

El mejor ambiente que puede crear para que las personas expresen su natural motivación es uno donde haya autonomía, posibilidad de formar parte de un grupo y posibilidad de mejorar las competencias y habilidades.

Ya mencionamos, cuando comentamos sobre autodeterminación, la ventaja de dejar que las personas hagan el trabajo a su modo, siempre y cuando produzcan el resultado en el momento apropiado y empleando los recursos en forma controlada. Al dar autonomía a la persona, se reconoce su derecho a elegir cómo quiere hacer las cosas. 

Implica dar poder a las personas y hacer que sientan que tienen influencia en su lugar de trabajo.

A todas las personas les causa satisfacción ocuparse de alguien y sentir que alguien se ocupa de ellas. Esta sensación de conexión se suma a la necesidad de sentir que cada persona contribuye, en conjunto con otras, al logro de algo más grande que lo que cada una puede hacer sola. El sentido de comunidad es natural al ser humano.

A la mayoría de las personas les causa alegría aprender algo, ampliar sus horizontes, desarrollar una habilidad y mejorar una capacidad. Esto no es lo mismo que imponer un aprendizaje o un camino de crecimiento en la empresa. Puede darse que lo que usted ofrece no es del interés de la persona.

Promueva una sana competencia, para que cada persona busque cómo crecer y aprender para ser mejor cada día.

Este blog forma parte de los contenidos de nuestra empresa de consultoría y capacitación Digignos S.A.S. 

En la página WEB digignos.com y en nuestro canal de YouTube encontrará más contenidos gratuitos que hemos elaborado para el empresario PYME.

Liderazgo sólido y eficaz

Para lograr que su empresa crezca, además de los requisitos en cuanto a calidad de la ejecución de actividades fundamentales que ya hemos planteado en los 8 puntos (ver acá), se necesita un liderazgo fuerte. 

¿Qué hacer para consolidar su posición y mejorar la posibilidad de éxito de sus planteamientos?

Responder a esta pregunta es dar vida a la imagen de líder como la persona que inspira y comunica, de una forma que los demás la siguen con entusiasmo.

De no darse esta imagen, queda por fuera el dueño de la empresa, el jefe autoritario o el que más grita y órdenes da, quienes tradicionalmente se han considerado como “líderes” de la organización. Sólo lo serán si logran que los colaboradores los sigan por convicción, no por miedo o falso respeto.

El responsable de dar impulso a las ideas y proveer la energía para que se mantengan en movimiento es ese líder. 

Necesita contar entre sus habilidades la de comunicar con claridad, comprometer a las personas con objetivos, tareas y actividades, dar energía a los demás, inspirar a todos, persuadir a los que dudan o se opone, establecer relaciones y construir confianza entre todos los integrantes de un grupo.

Un buen líder entiende y acepta que las empresas están conformadas por personas falibles y que cambian con el tiempo, tanto en habilidades como en comportamientos.

Para dar vida a lo necesario para sembrar y hacer crecer una iniciativa de cambio que lleve a la empresa por el camino del crecimiento, el líder debe orientarse en forma prioritaria hacia las personas, sus actividades, relaciones y desempeño en el camino hacia el objetivo trazado en la visión. 

Estará pendiente de todos, ayudando a superar obstáculos, creando una cultura de responsabilidad por los resultados y siempre pendiente de mantener un ambiente de trabajo profesional y positivo.

Un dirigente desconectado y poco interesado, que deje solos a sus colaboradores y no les ayuda a desarrollarse y crecer, será negativo para la organización.

El líder no debe ser necesariamente un experto en el negocio, mercado, ni productos o servicios ofrecidos. Una comprensión general será suficiente.

Son muchos los casos de empresas de todo tamaño y casi cualquier cultura que salen de estancamiento o problemas y entran en etapas de éxito, con líderes “importados” de otros sectores.

Por esto, no es necesariamente válido aceptar argumentos de algunos dueños y administradores de empresa que proclaman que ellos son quienes conocen el negocio hace muchos años y por eso son los llamados a sacarlos adelante y hacerlos crecer.

Si no tienen los atributos de líderes, con la definición dada, es probable que no tengan éxito.

¿Cómo proceder?

La primera tarea del empresario es hacer una auto-crítica y determinar si tiene lo necesario para que sus colaboradores se inspiren y lo sigan con convencimiento. 

Si no encuentra una respuesta positiva pero tiene claridad del camino a seguir, lo mejor es que busque, entre sus colaboradores o por fuera, una persona que tenga los atributos de líder y forme con ella una coalición. A pesar de que implique ceder la posición “del que manda”, hágalo por el bien de la empresa.

Usted, o ese líder que consiga, debe, inmediatamente asuma el control o inicie un nuevo programa o actividad, declarar qué se propone y espera de la organización. Esté atento a la respuesta que den a esta declaración.

Nunca caiga en la falsa ilusión de “por se quién soy, van a aceptarme y seguir lo que diga”. Alístese a pelear para mantener firme su posición. En toda organización hay personas que se alinean con usted de inmediato y otros que no. Busque, por todo los medios, lograr que todos, incluso los resistentes y reacios, se alineen con la visión establecida.

En empresas pequeñas lograr que todos entiendan las nuevas ideas es relativamente fácil. En empresas de mayor tamaño, dónde algunos de los colaboradores han logrado ciertas posiciones de poder y control, puede ser más difícil. Incluso, algunos pueden decidir renunciar e irse. 

No descarte el intento de hacerlos cambiar de opinión, escuchando sus argumentos y buscando lugares comunes de entendimiento. Sin embargo, no es bueno ceder en su posición. Si su oposición no tiene reversa, déjelos ir en forma amistosa. Puede que pierda un recurso valiosos pero abre espacio para sus ideas.

Rescate, resalte y apoye todo lo que se está haciendo actualmente, que va en igual o similar dirección al camino que desea seguir. Sólo después de hacer esto, empiece a cambiar lo que encuentra que no funciona.

Convierta todo en procesos y procedimientos que creen cultura y hábito. Con indicadores convenientemente establecidos, sus colaboradores –y usted– sabrán en todo momento cómo lo están haciendo. Esa confirmación es importante para construir la confianza en el nuevo camino.

Siempre debe estar atento a los resultados, al nivel emocional y la motivación de todos en la empresa. Las presiones y la aprensión que causa lo desconocido puede generar tensiones, malos genios, actitudes inadecuadas e incluso, hacer que los que antes estaban con usted, cambien de opinión. Mucha comunicación y diálogo son necesarios.

Este blog forma parte de los contenidos de nuestra empresa de consultoría y capacitación Digignos S.A.S. 

En la página WEB digignos.com y en nuestro canal de YouTube encontrará más contenidos gratuitos que hemos elaborado para el empresario PYME.

Manejo de las diferencias generacionales

Este tema ha sido objeto de estudio en otros países, donde han creado denominaciones y etiquetas para distinguir las distintas generaciones de la población.

No es un simple ejercicio de tipo antropológico. En el ambiente de la empresa es importante considerar las características de cada generación pues a menudo parece que hablan un idioma diferente. Algo debe hacer el líder para lograr que se trabaje en grupo en forma eficaz y productiva. 

Aunque hay clasificación para diferentes generaciones, definidas de acuerdo a sus características y preferencias desde el Siglo 19, para los fines de este artículo sólo son relevantes la generación Baby Boomers, Generación X y Generación Y.

Incluimos lo que consideramos como los elementos más representativos de cada uno de estos grupos de personas. El objetivo es resaltar diferencias para aceptar que existen, y proveer un marco de referencia que mejore las posibilidades de éxito y facilite que todos los grupos en la empresa den todo su potencial.

En cualquier empresa encontrará personas en cada uno de estos grupos. Con seguridad ya han encontrado la manera para trabajar juntos. Con la información que damos, podrá seguir buscando lugares comunes y hacer evidente las diferencias para hacer los ajustes de comunicación e interacción que sean requeridos.

Baby Boomers

Generalmente se acepta que esta generación la forman personas nacidas entre –aproximadamente– 1942 y 1960 (dependiendo del estudio que se consulte, los años varían). Después de la Segunda Guerra Mundial, cuando el mundo recobró la calma y se podía pensar en un futuro, hubo gran cantidad de nacimientos. De ahí el nombre de esta generación.

Viven para trabajar. Se sienten más a gusto con el trabajo individual. Son experimentadores, espíritus libres, orientados a causas sociales, muy competitivos. Al ser una generación muy grande, la competencia ha sido intensa lo que ha creado importantes éxitos. 

Tienen una serie dificultad para manejar su tiempo y el dinero, dificultad que no es relevante en las otras generaciones.

Es la generación de la productividad, odian el ocio. Les encanta los símbolos de estatus en el ambiente laboral y privado. Buscan el crecimiento vertical dentro de su mundo laboral.

Aprecian y exigen el silencio, la calma y el orden en los lugares de trabajo.

Al prolongarse la expectativa de vida de las anteriores generaciones, los Baby Boomers ha sido la primera generación que le ha tocado cuidar tanto a padres como a hijos. La siguiente generación, la X, aun no ha tenido que cuidar a sus padres: estos se siguen cuidando solos.

Generación X

La forman los nacidos entre 1961 y 1981. Son los hijos de los Baby Boomers.

Trabajan para vivir. Dan importancia a un equilibrio entre la vida laboral y la vida personal. Aprecian el trabajo individual y pueden trabajar en grupo sin inconveniente.

Es la generación que tuvo una infancia análoga y una madurez digital. Eso los habilita como puente, al menos en el tema tecnológico, entre los Baby Boomers y la Generación Y.

Les ha tocado vivir muchas cosas y cambios rápidos. Revoluciones tecnológicas, violencia de todo tipo no localizada en una región específica del mundo, enfermedades terminales como el SIDA, drogas, liberación de todo tipo.

Tal vez por ese entorno, son típicamente escépticos, individualistas. También la han llamado la generación de la apatía.

En forma similar a los Baby Boomers, la generación X está preparada y una gran cantidad sabe más idiomas que el de nacimiento.

Aunque se ajustan un poco al mundo de las normas y reglas de los Baby Boomers, lo que con frecuencia les causa problemas con la Generación Y, no creen mucho en la empresa, desconfían de los jefes y rechazan los ambientes donde las diferencias entre los niveles jerárquicos son muy marcadas.

Están orientados a los resultados, no a la tarea. Por esto, buscan desafíos continuamente. 

Valoran las relaciones de informalidad y transparencia con las personas que ostentan la autoridad.

Aceptan con mucha más facilidad que los Baby Boomers, las nuevas reglas de la tecnología y la conectividad del mundo de negocios y de la vida privada. Aunque siguen aferrados a las costumbres y culturas organizacionales de sus mayores, se revelan un poco en aspectos como la manera de vestir más informal y en la lucha por el respeto de su vida privada.

Generación Y o del Milenio

Corresponde a los hijos de la Generación X. Nacidos después de 1982 y hasta la fecha (aunque ya se habla de una generación Z para los nacidos después de 1995).

Disfrutan la vida y hacen especial hincapié en el equilibrio entre la vida de trabajo y la personal. Les encanta trabajar en grupo. Como es la generación que nació con Internet, lo dan como una cosa natural y de ahí que sus relaciones se han globalizado. Trabajan muy bien en ambientes propicios a la colaboración.

Quieren libertad, control económico de sus vidas –les preocupa el dinero–, análisis de lo que sucede, crítica, exigen integridad y colaboración de los demás, aprecian el entrenamiento que se les ofrece, les gusta la velocidad, la innovación y la personalización de lo que los rodea. Son cívicos y aprecian a quien cuida del medio ambiente.

Los elementos tecnológicos que eran un lujo para la Generación X, para la Generación Y son elementos básicos y los dan por descontados. Es algo que hay que tener y usar al limite.

Esta generación ha retrasado la apropiación de los mitos y costumbres de la edad adulta. En su estilo de trabajo y relación prolongan las costumbres de la adolescencia y primera juventud. Además de educados, son justicieros, creativos, optimistas, espontáneos y ambiciosos. Leen muy poco y no se les facilita escribir.

Es la generación que pretende hacer varias cosas al tiempo. La multitarea parece dárseles bien y pueden trabajar sin mayor inconveniente en un ambiente ruidoso, desordenado cercano al caos. Tal vez por esto, se reconoce su aporte con formas innovadoras de trabajo.

Su actitud desafiante y retadora los lleva a cuestionar todo. Como es la generación del Internet, tienen acceso desde siempre a toda la información que sean capaces de encontrar y consumir. Ese conocimiento de muchas cosas les da algo de poder con el que retan a los Baby Boomers y a la Generación X. No se encuentran a gusto en un ambiente sin tecnología, no conciben cómo eso puede existir. 

Generalmente, no piden permiso sino que informan de lo que han hecho. No la van muy bien con las jerarquías y negocian todo.

Por la circunstancia de crisis en la que les ha tocado iniciar su vida laboral, están acostumbrados a que los despidan. Por esto no parece fácil esperar lealtad y permanencia de ellos. Les gusta progresar y desarrollarse pero ponen condiciones al precio que les pidan por eso. Como son emprendedores, pueden anteponer su calidad de vida a otros aspectos del progreso personal.

Como hacer que trabajan juntos sin problemas

En todo ambiente, se sabe que existe la diferencia entre las generaciones. Casi siempre son fuente de fricción y problema. 

Los elementos característicos de cada grupo mencionados atrás buscan resaltar las diferencias genéricas que existen. 

Sin un entendimiento sobre la necesidad de aproximaciones diferentes, usualmente los inconvenientes entre personas son resueltos de mala manera por la persona de mayor jerarquía, que típicamente es de la generación más antigua.

La natural existencia de estereotipos que define a cada generación debe ser reconocida y aceptada por las otras. Es esto lo que permite construir relaciones sanas que no agredan a las partes.

Desconocer el manejo de esas diferencias puede llevar a pérdidas importantes de tiempo cada día tratando de administrar conflictos basados en las diferencias de edades de sus colaboradores.

Las principales diferencias se dan entre los Baby Boomers y la Generación Y. Los primeros se quejan que los segundos se distraen fácilmente y no tienen disciplina, enfoque ni compromiso. Los segundos opinan que los primeros son sexistas, viven a la defensiva, son insensibles, se resisten al cambio sin razón y no son nada creativos.

Los Baby Boomers opinan en general sobre la Generación X lo mismo que opinan sobre la Generación Y. La Generación X opina de los Baby Boomers lo mismo que opina la Generación Y y agrega que son arrogantes.

La Generación Y opina que la X es lenta para responder y tiene pobres habilidades para la solución de problemas.

El problema de generar un ambiente laborar sano donde convivan las diferentes generaciones arranca al aceptar como válidos estos estereotipos. Sin embargo, asumir que todos los de otra generación van a tener tal o cual comportamiento no facilita construir. El estereotipo ayuda a entender, pero evite encasillarse en él.

El ambiente propicio se empieza a construir con un plan estratégico claro, simple, compartido, aceptado y entendido por todos los colaboradores. Si los objetivos –visión– hacia los cuáles se apuntan todos y donde cada cual dedica su esfuerzo y contribución son los mismos, pierde relevancia el estilo de trabajo de cada grupo generacional y de cada persona.

Las discusiones sobre esos objetivos al igual que sobre la forma de alcanzarlos,           deben darse en forma abierta, transparente, cordial y controlada. La amplia y continua comunicación es una herramienta importante a usar para esto.

En segundo elemento es tratar todo asunto y tema basado en hechos reales, concretos y ciertos. No puede permitir que una persona cuestione el trabajo o resultados de otra sólo por algún estereotipo típico de la edad de esa persona.

Si las expectativas por un trabajo han sido bien establecidas, y comunicadas, y si la medición del resultado es objetiva, cualquier brecha que exista podrá ser analizada a la luz de los hechos, no de las edades.

Herramientas de motivación

Cada generación responde a diferentes estímulos.

A los Baby Boomers los motiva todo aquello que brinde estatus (viajes, comodidades), los premios y reconocimiento público y asignarles la responsabilidad de ser guías en proyectos importantes.

La Generación X responde bien a los reconocimientos, la modernización de las tecnologías con las cuales trabaja, la retroalimentación positiva frecuente y el reconocimiento de que las personas tienen una vida privada y la empresa acepta que busquen un equilibrio con la vida laboral.

La Generación Y se motiva con los espacios donde pueda aprender, las empresas que establecen metas de desarrollo personal, las estructuras horizontales sin tanto énfasis en jerarquías, la guía y acompañamiento para el desarrollo de proyectos, mucha y continua retroalimentación para saber cómo va y qué debe corregir, y la comunicación abierta y clara, en su lenguaje, sobre los retos, necesidades y éxitos de la empresa.

Este blog forma parte de los contenidos de nuestra empresa de consultoría y capacitación Digignos S.A.S. En la página WEB digignos.com encontrará más contenidos gratuitos que hemos elaborado para el empresario PYME.

Motivación de los colaboradores

La forma fácil de tratar este tema sería recurriendo a la inmensa cantidad de material relacionado que se encuentra en infinidad de fuentes.

Sobre motivación se ha escrito y discutido mucho desde hace ya bastantes años. Una búsqueda en Internet del tema, da como resultado suficiente cantidad de contenido que no amerita duplicar acá. 

En este blog hemos tratado siempre de ofrecer información que sea de utilidad inmediata. Nos apoyamos en la siguiente definición, adaptada de Wikipedia, para dar inicio al tema. 

La motivación se define como «el señalamiento o énfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa acción, o bien para que deje de hacerlo». La motivación es un estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta. Es la energía para actuar.

El otro extremo de la motivación es la desmotivación, que la misma fuente define como un sentimiento de desesperanza ante los obstáculos o como un estado de angustia y pérdida de entusiasmo, disposición o energía.

En pocas palabras, un colaborador motivado trabaja bien, uno desmotivado no. 

Esta es una verdad obvia. Lo que no es tan evidente es qué puede hacer el líder del grupo para mantener alta la motivación y ayudar a aquellas personas que están en el estado contrario para que lo superen.

Lo qué motiva a una persona, y cuáles son esos motivos que lo llevan a tener una actitud positiva o negativa, son diversas cosas. Varían en efecto e intensidad de una persona a otra.

Por esto, aunque hay aspectos comunes a todos los colaboradores, como líder debe estar atento a las manifestaciones y actitudes individuales de cada colaborador para tratar de entenderlos de la mejor manera posible. El objetivo es tratar, en la medida de lo posible, de crear ambientes y condiciones que se ajusten a cada persona, o al menos, que no le sean tan contrarios.

Asumir que por ser usted el que tiene las riendas de la empresa, implica que todos deben marchar a su ritmo y estilo, es un error. Abrir espacios para la individualidad genera ambientes propicios para la motivación, que en general, no causan ningún problema al desempeño de la empresa o la persona. 

Factores extrínsecos e intrínsecos

En muchos documentos relacionados con el tema de la motivación empresarial, aparecen los factores extrínsecos e intrínsecos. 

Los extrínsecos, como su nombre lo sugiere, vienen de incentivos externos tales como salarios, horarios de trabajo, acceso a viajes y bienes materiales. 

Es usual que las empresas cuando se enfrentan a un tema de baja motivación, exploren soluciones a través de mejoras en el salario o entregando cosas materiales como una mejor oficina, teléfonos celulares, computadores, a veces vehículo de la empresa, viajes, cursos, etc. 

Son el primer recurso y son fáciles de entregar. Aunque cuestan.

Los factores intrínsecos se relacionan con el significado que cada persona da a las cosas que lo rodean. Son los deseos de la persona de hacer algo porque lo considera importante o interesante. Esto hace que sean más difíciles de identificar pero son más permanentes.

La libertad para controlar lo que hacemos –autonomía–, combinado con el deseo de sentirse aprobado y aceptado, el deseo de ser mejor en algo y el propósito con el que se hacen las cosas son factores intrínsecos clásicos.

Es en relación con esta percepción interior que a veces los factores extrínsecos fallan en proveer una motivación duradera. 

Un ejemplo clásico es mejorar el sueldo a una persona que considera buena para el desarrollo de su empresa pero que ve con baja energía y pocas ganas. La mejora salarial la alegrará durante un tiempo, pero volverá a perder las ganas si su deseo interior es encontrar un lugar de trabajo donde pueda desarrollar nuevas cosas y eso no lo ve en su empresa.

La gente se va por un mal salario pero no necesariamente se queda por uno bueno.

En el anterior ejemplo, enviar a esa persona a un curso que le permita evolucionar sus conocimiento y la apertura en la empresa a que implante lo aprendido, parecería ser una mejor opción de motivación.

Satisfacción y productividad

En todo grupo humano empresarial se da la siguiente paradoja.

El objetivo de la empresa es ser productiva, no tener colaboradores satisfechos. Un colaborador satisfecho no es necesariamente productivo. Sin embargo, es difícil ser productivo si no se está satisfecho.

La forma simple de resolver la paradoja, que facilita productividad en la empresa y a la vez satisfacción en los colaboradores, se sustenta en los siguientes elementos:

• Crear un ambiente empresarial donde cada persona tenga la posibilidad de dar lo mejor que tiene. 

En sus reuniones Uno a Uno, busque cuáles son las habilidades escondidas de cada colaborador y cree condiciones para que las pueda poner en práctica. Determine capacidades que con un poco de apoyo puedan brillar, en beneficio tanto de la persona como de la empresa.

Facilite que las personas se sientan dueñas de sus procesos al entregarles el poder que necesiten, y que comprendan en profundidad cómo su aporte contribuye con los objetivos globales de la empresa establecidos en la misión y visión.

• Haga evidente que usted como jefe y la empresa apoya a cada persona.

El apoyo debe ser tanto en los aspectos de trabajo como en temas personales. No es necesario que se involucre en los segundos, sólo que muestre su apoyo con los recursos que disponga, por ejemplo, libertad de manejo del tiempo durante una crisis familiar.

El tiempo que invierta en cada colaborador es importante. Los hace sentir más comprometidos con la organización. Ajuste con cuidado esa cantidad de tiempo: muy poco y se sentirán desconectados. Mucho, sentirán que se está entrometiendo demasiado, cayendo en micro-gerencia.

• Tenga en cuenta las opiniones de todos los colaboradores.

No mate la creatividad ignorando ideas simples o débiles. Toda idea sirve. Fomente que se elabore sobre cada idea simple, que se mezcle con otra. Promueva esos intercambios de ideas alrededor de problemas y oportunidades.

• Cree un ambiente, en la medida que le sea posible, que genere una sensación de tranquilidad en las personas con relación al futuro.

En el mundo actual, ninguna empresa puede ofrecer seguridad de empleo a nadie. Sin embargo, permita que las personas compartan sus preocupaciones en relación al futuro, tanto dentro de la empresa como profesional. 

Cada persona tiene objetivos para alcanzar una determinada posición en el grupo social que frecuenta; le gusta tener y conservar amigos.

Ayude a que cada colaborador tenga claridad de sus habilidades, capacidades y deseos de desarrollo. Si es posible, abra espacios para que cada uno mejore en lo que considere pertinente, tanto para uso dentro de la empresa como para emplearlo por fuera, en caso de que la empresa deba prescindir, por cualquier razón, del colaborador.

Un proverbio dice: si quiere un año de prosperidad, cultive arroz, si quiere 10 años, siempre árboles, si desea 100, eduque personas. 

Este blog forma parte de los contenidos de nuestra empresa de consultoría y capacitación Digignos S.A.S. En la página WEB digignos.com encontrará más contenidos gratuitos que hemos elaborado para el empresario PYME.