martes, 29 de diciembre de 2015

10 preguntas clave sobre estrategia

McKinsey, una conocida empresa consultora internacional, estableció una lista de 10 preguntas que como empresario debe hacerse para evaluar la calidad de su estrategia.

Consideramos que contribuyen a complementar este tema fundamental en la construcción y desarrollo de la empresa. Añadiremos a cada punto, nuestros comentarios. 

1. ¿Vencerá su estrategia el mercado?

El objetivo fundamental de una estrategia es superar a los competidores, atrayendo a los clientes con una mejor oferta de valor. Esto obliga a conocer, por un lado, qué quieren los clientes, cuáles son sus problemas y necesidades, y por otro, a los competidores para entender qué están ofreciendo.


2. ¿Atrapa su estrategia una verdadera fuente de ventaja?

Cuando encuentre algo que su mercado quiere y que aun los competidores no ofrecen, debe buscar la forma de asegurar que el valor entregado sea verdaderamente novedoso y difícil de copiar por los competidores. Sólo así podrá considerarla como una fuente cierta de ventaja y no una mejora circunstancial que rápidamente se desvanece.


3. ¿Es su estrategia lo suficientemente clara y detallada para competir?

Una cosa es que los competidores no encuentren fácil copiar su estrategia. Otra que su mercado, colaboradores, proveedores y otras entidades relacionadas no la puedan entender. Una estrategia clara es, por ejemplo, lograr que su oferta sea la primera opción cuando un cliente está eligiendo un producto o servicio. Lo que no debe ser fácil de emular es cómo lo logra.


4. ¿Lo pone su estrategia de negocio por delante de las tendencias?

Seguir las tendencias es fácil. Sólo es necesario detectarlas y hacer los ajustes a su operación para continuar en esa ola. Ir delante de las tendencias, incluso crearlas, es lo ideal de una estrategia ganadora. Requiere conocimiento de los mercados y olfato creativo.


5. ¿Está su estrategia cimentada en conocimiento privilegiado?

Si sólo usted conoce un aspecto o información únicos sobre los cuales sustenta su decisión estratégica, mayor trabajo tendrán los competidores para tratar de entender qué hay detrás de sus decisiones. Sin embargo, ningún secreto es para siempre. Siempre use información que tiene o consigue en forma lícita.


6. ¿Incluye su estrategia la incertidumbre?

¿Es esto bueno o malo? Depende. En general, una estrategia con total certidumbre corre el riesgo de ser simple y que la copia, si amerita, por parte de los competidores no se haga esperar. Una con demasiada incertidumbre puede, por su parte, incluir altos niveles de riesgo que posiblemente usted y su empresa no pueden darse el lujo de correr. De todos modos, la incertidumbre siempre conlleva algo de novedad que en general puede ser buena al momento de buscar diferenciarse y alejarse de sus competidores.


7. ¿Equilibra su estrategia el compromiso de largo plazo y la flexibilidad?

La estrategia es el camino que define hacia donde va y entre más largo plazo contemple, mejor. Pero las condiciones, los mercados, la oferta de productos y servicios, las condiciones económicas y muchas cosas más, cambian en forma permanente, haciendo a veces irrelevante lo que ha establecido como camino de crecimiento. Sin perder de vista lo que ha establecido como misión de su negocio y buscando mantener los planteamientos de la visión, la estrategia debe contemplar la posibilidad de modificaciones rápidas para ajustar el rumbo cuando se requiera.


8. ¿Está su estrategia contaminada por polarización?

Nunca será posible poner toda la organización de acuerdo en la totalidad de sus ideas estratégicas. Lograr un adecuado nivel de aceptación de la mayoría de los puntos centrales es importante. Sin embargo, en ocasiones hay desacuerdos de tal magnitud que generan bandos de aquellos que están de acuerdo y los que no. Si está en una situación polarizada de este tipo, tendrá dificultades importantes para lograr implantar la estrategia y el riesgo de fracaso es alto. Debe hacer todo lo posible por limar diferencias y buscar consensos. 


9. ¿Hay convicción para ejecutarla?

Nada más inútil que una brillante estrategia con mala ejecución. Tampoco sirve de mucho una precisa ejecución con una estrategia sin “picante”. Sin embargo, esta última opción es preferible, así la estrategia sea rápidamente copiada, pero si hay ganas de ejecución en su grupo, rápidamente podrá corregir el rumbo y poner en marcha lo que sea necesario. 

La estrategia tiende a ser considerada como el trabajo elegante y valioso de la planeación estratégica mientras que la ejecución se ve como algo que alguien más, de tipo operativo, debe llevar a cabo, alguien que se “ensucie las manos”. Pero es allí donde la estrategia cobra vida y demuestra su valor.


10. ¿Ha traducido su estrategia en un plan de acción?

Para que la ejecución de la estrategia sea exitosa, debe convertirse en actividades y tareas para cada uno de los colaboradores, en todos los niveles. Sólo ese despliegue tipo cascada en todas las áreas habilita que se de el movimiento en la dirección correcta. El continuo control y supervisión de las actuaciones, mantiene el necesario impulso hacia el logro de los objetivos definidos.


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martes, 22 de diciembre de 2015

¿Qué define que una estrategia fomente buen nivel de crecimiento?

En la entrada anterior, Más sobre estrategia: simple, clara, divulgada (ver acá) dimos parte de la respuesta a este interrogante.

Con una buena estrategia, aumentan las posibilidades que cada colaborador pueda alinear correctamente sus tareas y actividades hacia el logro de los objetivos de alto nivel que ha establecido la empresa. 

Esto, evidentemente, hace que el uso de los recursos sea el adecuado y que el nivel de cualquier tipo de desperdicio se reduzca.

Al fomentar que sus directos colaboradores y todas las personas de la empresa, piensen en términos estratégicos, es decir, en la mejor forma de emplear los limitados recursos y capacidades hacia un objetivo definido, logra que tanto las capacidades como los recursos cobren vida, sentido, dimensión y sustancia en la mente de todos.

Cuando para las personas es evidente que los recursos son limitados y que sólo hay cierto nivel de capacidad individual y colectiva, de seguro aparecerán formas creativas de aprovecharlos al máximo. 

Aparecerán también alternativas para buscar más recursos, bien sea dentro de la empresa en otras áreas o por fuera, y para complementar y adicionar las capacidades.

Esto supone que cada área tiene la misma comprensión de la visión empresarial. La forma más fácil de revisar si esto es así, es pedir a cada uno de los colaboradores, no que repita de memoria el postulado de visión, sino que lo explique, en sus palabras, y describa cómo su área contribuirá para llegar allí.

En cada área, los líderes deben tener suficiente poder para establecer los mejores caminos para ejecutar su parte de estrategia. 

Cada líder de área debe tener claro y hacer claro a su grupo, el despliegue total de tareas y actividades individuales. Debe señalar cómo la ejecución de cada tarea, está enlazada con otra y todas conducen hacia el logro de los objetivos principales. Cada persona debe entender y sentirse orgullosa de cómo su esfuerzo contribuye.

Con claridad de todos en la visión y la libertad para ejecutar en sus áreas, las condiciones estarán dadas para lograr crecimiento, pues es casi seguro que el trabajo esté coordinado, o al menos, las puertas y canales para alcanzar esa armonía, están establecidas. 

Una ventaja de hacer los ejercicios estratégicos con su grupo directo de colaboradores, es crear convenientes vías de comunicación que serán usadas con naturalidad en los difíciles momentos que impone la ejecución. 

La estrategia por si sola no produce nada. Sólo la correcta ejecución e implantación es lo que se verá. En futuras entradas ampliaremos sobre este tema. También encontrará información en el video Ejecución (ver acá).

La ejecución implica el diseño de adecuados y suficientes indicadores de gestión. Suficientes para saber que va por buen camino, no muchos para evitar que lo distraigan de la dirección que debe seguir. El video Medición del desempeño de la empresa (ver acá) ofrece información sobre el diseño de indicadores clave de desempeño.

Una estrategia correctamente divulgada, ejecutada y medida no proveerá crecimiento permanentemente. 

El tiempo desgasta la novedad, los competidores descubren los elementos no evidentes de su estrategia, las condiciones del mercado cambian y los intereses de los consumidores desaparecen o se modifican.

Creer y esperar que lo que funcionó bien en el pasado y lo llevó por un camino exitoso de buen crecimiento va a seguir sirviendo en el futuro, es ingenuo.

El líder debe con habilidad, separar de las acciones que ha venido implantando, cuáles resisten el embate del tiempo y pueden ser permanentes, y cuáles ya no generan suficiente valor. 

Las primeras pueden sostenerse, así no creen diferenciación en el mercado. Entrarán a forma parte de las capacidades de la empresa sobre las cuales apoyará nuevas iniciativas. 

Las segundas deben modificarse, suprimirse o renovarse por completo en el siguiente ejercicio estratégico. 

Sólo la continua revisión de la evolución de las acciones es lo que facilita que la estrategia, también modificada oportunamente, mantengan una tendencia de crecimiento.


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martes, 15 de diciembre de 2015

Más sobre estrategia: simple, clara, divulgada

En la entrada Disciplinas que debe desarrollar en la pequeña empresa (ver acá) planteamos que además de los 8 cimientos del crecimiento, luego ampliados a 10, que establecimos desde el principio de este blog (ver acá) el empresario debe desarrollar habilidades en las siguientes disciplinas:

  • Liderazgo (tema empezado a tratar acá)
  • Construcción de equipos (tema empezado a tratar acá)
  • Actuación estratégica
  • Implantación y ejecución


En esta y las siguientes entradas, ampliamos sobre el tema de estrategia.

Aunque este tema forma parte de uno de los 10 cimientos fundamentales (el número 2, Claridad de propósito, que se empezó a tratar acá, y que se complementa con el tema 1, Claridad del objetivo para crecer, ver acá) aun hay elementos que se pueden adicionar y resaltar alrededor de esta actividad fundamental para la buena evolución de una empresa.

No debe considerar que como resultado del ejercicio de planeación estratégica, es necesario terminar con un documento de cientos de páginas.

Posiblemente esto hace que en muchas empresas se evite siquiera plantear la necesidad y menos considerar la importancia del tema. Muchas veces se asume que es un ejercicio que toma mucho tiempo y los resultados no son del todo claros o útiles.

La realidad es que todo empresario tiene claridad de para qué está invirtiendo su esfuerzo en la empresa –la misión– y qué quiere lograr en un horizonte definido de tiempo –la visión. Sabe además con qué capacidades cuenta, tanto físicas como en cabeza del conjunto de sus colaboradores y conoce los recursos a los que puede acceder.

La combinación de estos elementos que plasma en la especial forma que decide realizar su actividad y presentarse a su mercado –el modelo de negocio– es su planeación estratégica.

Lo que diferencia una buena planeación estratégica de una deficiente es la simplicidad, claridad y buena comunicación que esta tenga.

En el video Plan de negocios empresarial de 2 páginas (ver acá) presentamos el esquema de un documento breve que puede ser útil y eficaz.

Una estrategia empresarial que no se pueda resumir y expresar en totalidad en una página, requiere aún más trabajo de sus gestores, para extraer su sustancia.

Esto no quiere decir que en su formulación no sea necesario elaborar documentos, allegar información y celebrar diversas reuniones para concebirla. Información necesaria y que debe conservar para consulta y futuro uso. 

Es evidente que para armar una estrategia coherente y que con la adecuada ejecución produzca los resultados esperados, requiere invertir tiempo suyo y de sus colaboradores, e incluso invertir algunos recursos. Debe estar dispuesto a esto pues peor que falta de planeación es una mala planeación, al no hacerla a conciencia.

Independiente del método, la forma y el esfuerzo que invierta para la planeación estratégica, es básico que al inicio de cada período empresarial, típicamente cada año, o cuando condiciones del entorno lo obliguen, establezca con claridad y amplia comunicación, dónde se encuentra ahora la empresa, con qué recursos y capacidades cuenta, y cómo los va a usar y desarrollar, para llegar a un futuro que dibuja con claridad.

La importancia y necesidad de este planteamiento estratégico se debe a que:

  • es la información que permite que todos en la empresa se alineen para alcanzar los resultados que busca,
  • al pensar en estos temas, se obliga y obliga a sus colaboradores a pensar formas creativas y diferentes de hacer las cosas y superar a los competidores,
  • facilita establecer la dirección y prioridades que deben considerarse,
  • es el mapa de ruta de la empresa, herramienta que toda aventura requiere y que facilita llegar, más o menos, hacia dónde va,
  • es la mejor forma de definir cómo se considerará que la ejecución ha sido exitosa,
  • como en una buena orquesta, facilita que todos los colaboradores estén en la misma página de la partitura, logrando que las distintas áreas o departamentos de la empresa halen para el mismo lado, minimizando la aparición de los funestos silos empresariales, 
  • en ocasiones, cuando hay problema para tomar decisiones, posibilita decir no a una iniciativa o nueva idea no alineada con la estrategia,
  • es la mejor forma para crear elementos de comunicación de todo tipo que sean coherentes entre si, sin importar quién es el destinatario de los mensajes.

En general, las estrategias se definen y expresan alrededor de elementos bastante comunes: “prestar un excelente servicio…”, “ofrecer la mejor alternativa…”, “entregar la mejor combinación precio calidad…”, etcétera. 

Postulados estratégicos que contengan estos elementos no necesariamente son malos o débiles. Relevante es la forma cómo va a cumplir esa promesa; allí es dónde puede crear la verdadera diferenciación con relación a la oferta de los competidores.

Esto obliga a que se informe sobre las decisiones estratégicas de ellos. Trate de conocer todo lo que pueda sobre sus planteamientos estratégicos y tenga en cuenta esto al determinar su estrategia.

Las mejores estrategias son aquellas que ponen a los competidores a pensar seriamente cómo su empresa está logrando, y sosteniendo, los resultados positivos.



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martes, 8 de diciembre de 2015

El entrenamiento debe estar enlazado con el crecimiento

Cuando vincula una nueva persona a su grupo, debe dar un entrenamiento básico, más en los aspectos de estrategia, cultura y forma de actuar de la empresa, que en los aspectos específicos del trabajo. Es de suponer que ha contratado una persona porque sabe lo que va a ponerla a hacer. Abordamos una aproximación al tipo de entrenamiento adecuado en la entrada Lograr que un nuevo miembro del equipo se integre rápido (ver acá).

Cualquiera otra forma de entrenamiento que de a sus colaboradores debe estar muy bien pensada. Esto es especialmente importante en la pequeña empresa. La razón es que el entrenamiento es costoso y la rotación de las personas es típicamente alta. La inversión hecha en alguien se pierde cuando decide irse, si no ha contribuido antes generando valor a su empresa.

Por esto, es indispensable llevar al entrenamiento a un nuevo nivel. 

Debe combinar la generación de capacidades alineadas con su plan estratégico y la construcción de una organización que sea atractiva a las personas que entrena, de modo que las lleve a sentirse naturalmente –no obligatoriamente– amarradas y entusiasmadas a colaborar con su visión.

El diseño de un plan formal de entrenamiento arranca por una claridad del plan estratégico de la empresa, de sus capacidades actuales y de cuáles son las que necesita desarrollar para llevarla hacia dónde quiere llegar.

Un siguiente elemento es conocer en detalle a cada uno de sus colaboradores. Incluye saber cuáles son sus deseos de desarrollo personal, cuáles sus habilidades actuales y qué capacidades podrían eventualmente desarrollar. Las reuniones Uno a Uno son una herramienta fundamental para este conocimiento.

La unión de esta información –hacia dónde quiere y necesita ir y las posibilidades de cada persona de su grupo– es lo que define un buen programa de entrenamiento.

Ya hemos ofrecido más información y herramientas para diseñar este plan en la entrada Plan formal de entrenamiento (ver acá) y en el vídeo Ascender o crecer en la organización (ver acá). 

Sin embargo, para llegar a feliz término en la iniciativa de mejorar las capacidades de sus colaboradores, es indispensable un acompañamiento permanente. Es tal vez la mejor herramienta para el adecuado desarrollo de nuevas capacidades.


Con la cercanía a cada uno de sus colaboradores, debe ser claro que lo que tienen en mente para capacitar a alguien es adecuado para hacerlo más capaz. Además, debe estar seguro que la persona quiere y es capaz de aprender lo que su plan requiera de ella que sepa y domine. 

Sabe además que existe la suficiente confianza mutua para desarrollar algo en conjunto.

Durante las reuniones Uno a Uno, es además importante que el líder cree en los colaboradores la conciencia que son más ellos que la empresa, los responsable de su propio desarrollo. Creará así la conciencia para buscar hacia dónde quieren evolucionar y qué les hace falta para llegar allí.

El objetivo de cualquier programa de aprendizaje es cerrar una brecha que sabe que existe, ha evaluado y medido, entre lo que un colaborador sabe y lo que necesita que sepa. Por esto, cada plan de entrenamiento debe ser hecho a la medida de cada persona. Adecuado para cerrar esa brecha descubierta y apropiado al estilo de aprendizaje de cada una.

Esto no excluye que haya entrenamientos de tipo colectivo. Por ejemplo, cuando adquiere un nuevo sistema informático, el entrenamiento será general y no deberá preocuparse por ajustes personalizados. 

Pero para cerrar brechas y crear capacidades estratégicas, si debe personalizar.

El entrenamiento inicia antes de entregar nuevo conocimiento, al conocer y tener claridad de para qué lo da. Continua estableciendo la forma más adecuada en relación a cómo va a poner a disposición del colaborador lo que debe asimilar. 

Considere tanto recursos internos como externos. Es posible que dentro de su organización haya personas que tienen una capacidad que como líder quiere desarrollar en alguien. Administre esa transferencia de conocimiento con inteligencia. Quien lo tiene puede no estar dispuesto a entregar algo que sabe le da valor adicional.

Durante la entrega de la nueva información o conocimiento, una evaluación permanente y acompañamiento cercano son necesarios para asegurar que la asimilación es correcta. 

Nunca es conveniente hacer una evaluación, tipo examen de unas cuantas preguntas después de un entrenamiento fundamental, para creer por unos buenos resultados aparentes, que ya se ha transferido el nuevo conocimiento. 

Debe acompañar a la persona a poner en práctica lo aprendido en condiciones reales de trabajo hasta que asegure que si se ha creado la nueva capacidad. En ese momento, puede dar por concluido el plan de entrenamiento. 

Puede que sea usted como líder el que acompaña el nuevo desarrollo de una capacidad. Puede que delegue esto en alguien. Quién tiene una capacidad que desea pasar a alguien es el llamado a hacerlo. En cualquier caso, el seguimiento debe ser formal.

De cada interacción con el colaborador que está en desarrollo, tome notas y establezca planes con tareas específicas a cumplir en un plazo definido. Cumplido el plazo, compare sus notas con lo alcanzado y planee el siguiente paso.

Es siempre preferible que su plan formal de entrenamiento conste de muchos pequeños esfuerzos de mejora de capacidades y no grandes iniciativas. 

Al hacer pequeñas mejoras, es más fácil, económico y efectivo que las personas desarrollen poco a poco lo que requieren. Además, fomenta en su empresa un cultura de continua mejora de capacidades y de aprendizaje permanente que conviene, sobre todo en las condiciones actuales de los negocios, donde las capacidades adquiridas a veces tienen poca duración pues son reemplazadas por nuevas, que deben adquirirse y dominarse rápido.


Si ha creado en su grupo la conciencia del aprendizaje, no los frene cuando pidan recursos razonables para adquirirlo. Entre estos puede considerar cursos externos, presenciales o virtuales, asistencia a conferencias y ferias de su industria y compra de libros que deseen leer para mejorar un aspecto de su conocimiento.


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martes, 1 de diciembre de 2015

Crear una cultura de crecimiento

La totalidad del contenido de este blog está inspirado por los temas que están alrededor de crear condiciones adecuadas para que la pequeña empresa pueda  crecer en forma sostenible.

Hacer pequeños o importantes ajustes aquí y allá en la forma como opera y hace negocios, eventualmente llevará a consolidar una adecuada cultura de crecimiento en la empresa.

En esas condiciones, lo más probable es que cada uno de los grupos formales y aquellos ocasionales que cree para proyectos puntuales puedan, en forma natural, trabajar juntos para entregar resultados más allá de lo que parecía posible. 

Esto se logra porque todos los colaboradores tienen un sentido de propósito claro que hace que se apropien de las tareas y actividades que les corresponden. Hay total claridad de cómo cada persona contribuye al logro de los objetivos establecidos en la visión y misión de la organización.

Como líder, para alcanzar este nivel de operación en la organización, deberá haber fijado claras expectativas alrededor de esa visión y habrá establecido un camino lógico para llegar allí. También, con su ejemplo auténtico, habrá establecido actitudes y comportamientos adecuados y habrá creado las necesarias condiciones de confianza.

En varias entradas anteriores ya hemos planteado estos temas. 

Vamos a enfatizar acá en dos importantes elementos adicionales para la consolidación de una cultura adecuada: la importancia de crear en cada persona un sentido para lo que hace, y la necesidad de que los niveles de inteligencia emocional en su grupo sean los adecuados.


Una cosa o cualquier actividad no tiene sentido en sí misma. El sentido lo da la persona que la posee o que ejecuta algo.

Sería ideal que en la empresa todas las personas encontraran valioso lo que hacen. Así, lo harían con gusto y muchos otros aspectos de la vida empresarial, pasarían a un segundo plano. Pero esto no es real y cae en la zona de la utopía.

En términos generales, una persona encuentra que algo tiene sentido si le ayuda a alcanzar sus metas de largo plazo y si sus habilidades e intereses son congruentes con lo que hace. Si esto se da, una persona encontrará sentido a lo que hace, sin importar mucho la remuneración que reciba. 

Esto descarta que distintas personas encuentren el mismo sentido a una misma tarea. Cada una tiene su específico conjunto de habilidades intereses y metas de largo plazo.

No producirá ninguna mejora duradera en desempeño o productividad, pagar más a una persona que no encuentra sentido a su actividad. Tampoco hay mucha correlación entre el nivel del pago y el de satisfacción con el trabajo.

Algunas empresas hacen esfuerzos para buscar que las personas se conecten con la empresa y se comprometan con lo que hacen. Arrancan con encuestas de clima laboral que usualmente producen resultados bastante inútiles, si no cínicos, sobre los cuales montan planes y programas que normalmente poco efecto tienen. 

Los colaboradores sólo se conectarán y apreciarán su trabajo cuando sientan que realmente pertenecen a algo y que contribuyen positivamente a que funcione; cuando sientan que forman parte de un grupo que los aprecia, o al menos aprecia lo que producen, y con el cual interactúan porque encuentran que les aporta nuevos e interesantes elementos.

En entradas anteriores mencionamos la creciente tendencia al trabajo virtual y a distancia. También citamos la importancia de mantener contacto, tanto virtual como presencial con esas personas. Complementa las razones que antes dimos, esta de buscar a través de una interacción social de todo su grupo, la creación de sentido de pertenencia y con lo que se hace.

Estas condiciones contribuyen a que cada persona encuentre sentido a lo que hace y como resultado su contribución sea más productiva y el desempeño mejor. 

Sin embargo, en igualdad de condiciones, dos personas pueden evidenciar niveles de satisfacción y conexión diferentes. 

Esto dependerá de las actitudes con las que enfrentan su vida diaria y de su inteligencia emocional.


Personas con alta inteligencia emocional tienden a conectarse mejor con sus tareas, con sus compañeros y con los objetivos de la empresa.

La inteligencia emocional no se puede enseñar, por lo tanto, al formar su grupo, debe buscar personas con esos atributos. En la entrada Energía mental y emocional (ver acá) presentamos algunos elementos que mejoran los niveles de inteligencia emocional.

Los colaboradores con elevado nivel de inteligencia emocional son en general buenos observadores y describen las cosas y las situaciones con buen detalle. Siempre darán una respuesta explicando el cómo y el porqué del efecto de algo. Expresan cómo los hace sentir una situación.

Son importantes en la creación de grupos que hacen crecer a la empresa pues en general se convierten en buenos líderes. Invierten en su propio crecimiento personal y profesional, son curiosos y exploran el detalle de todo, atraen gente con esas mismas características, trabajan bien con personas de diferentes personalidades y caracteres.

La buena inteligencia emocional es un atributo importante si un colaborador debe interactuar con personas, bien sea por fuera o dentro de la empresa, y establecer relaciones positivas sin importar si la situación a tratar es negativa o difícil.


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martes, 24 de noviembre de 2015

Comunicación formal estructurada

Desde la entrada Construcción de equipos y grupos de trabajo (ver acá) hemos comentado sobre las habilidades del líder que contribuyen a que los colaboradores se integren, de modo que su productividad colectiva sea la mejor. Una de estas es la comunicación.

La comunicación formal estructurada, informal, ágil, transparente y positiva, es un elemento relevante en el objetivo de construir un grupo eficaz. 

Enemigos de la buena comunicación son la falta de disciplina en los esquemas empleados y no utilizar los canales disponibles en forma deliberada y en el momento más oportuno.

Comunicaciones eficaces son especialmente importantes en los esquemas de trabajo flexible, que las nuevas generaciones de colaboradores van a preferir con cada vez más intensidad en los años venideros (ver entrada Ajuste el estilo de trabajo en la empresa a las nuevas generaciones acá).

Buena comunicación se logra cuando se diseña, en forma deliberada y con objetivos claros, un esquema que incluye escenarios, medios, herramientas, momentos y participantes.

En la entrada Comunicaciones y reuniones (ver acá) ya tocamos este tema y ofrecimos enlaces a otros contenidos. Haremos referencia rápida a esa información ya entregada y ampliaremos algunos aspectos.


Las reuniones son un elemento evidente en la construcción de buenas comunicaciones. 

Cuando establezca su plan de comunicación, defina el ritmo de reuniones más adecuado a las necesidades de su empresa y al tipo de operación. Con periodicidad, por ejemplo cada semestre o cada año, revise la conveniencia, productividad y utilidad de cada reunión y si quienes asisten aportan o adquieren valor de ella. Haga los ajustes que requiera.

Una vez determinado el ritmo, como líder debe esforzarse para crear la rutina y convertir cada reunión en hábito. Así hará que los participantes encuentren fácil y productiva la preparación y participación en cada una. 

Las reuniones convenientes en cada empresa son:

  • Uno a Uno semanal, duración 30 minutos, donde escucha a cada colaborador, se entera de sus actividades, el adelanto de ejecución, problemas y proyección futura, revisión de enfoque, logro de resultados intermedios, desempeño y cumplimiento de hitos.
  • Retroalimentación, cuando la ocasión lo requiera con el colaborador al cual desea hacer una observación sobre un buen comportamiento para que lo consolide o uno malo, para que lo corrija.
  • Reuniones diarias rápidas, tipo corrillo, con duración entre 5 y 15 minutos, útiles para cubrir temas tácticos.
  • Reunión mensual, con una duración de 2 a 4 horas. Acá, se facilita la comunicación entre todos, la consolidación de cultura empresarial y la coordinación de tareas alrededor de proyectos; se hace examen y ajuste de prioridades, revisión de progreso general, revisión de resultados financieros y consolidación del aprendizaje de ejecuciones anteriores. 
  • Reuniones trimestrales, ojalá realizadas por fuera del entorno de la empresa, para evitar interrupciones con el afán del día. Se cubren temas estratégicos, revisión de oportunidades, amenazas y cambios en el entorno, y se definen acciones para el mediano plazo.
  • Reuniones específicas relacionadas con las particularidades de su negocio. Estas pueden ser ocasionales o permanentes, según lo requieran las circunstancias. 

Para el éxito de cada reunión, establezca reglas y condiciones, en especial para las que incluyen más de dos personas. 

Entre las condiciones está cómo participar y dejar participar a los demás, limitaciones al uso de celulares y otros aparatos, esquema de agenda y actas, sitio y hora. En cada reunión, es indispensable que los participantes estén tanto física como mentalmente en ella. Por esto, es importante establecer normas que faciliten esa participación y reduzcan las distracciones.


Las buenas comunicaciones se benefician, como hemos señalado, de la planeación. La estrategia de comunicación debe ser parte integral del plan de negocio anual. 

Cuando se reúna con sus cercanos colaboradores para evaluar temas estratégicos, asegure cubrir el tema de comunicación y si la eficacia de lo que ha venido usando es la mejor y qué ajustes puede realizar para mejorarla. Un objetivo es buscar reducir la cantidad y/o frecuencia de reuniones, sin afectar la calidad de la comunicación.  

Toda empresa tiene a su disposición una amplia variedad de medios a través de los cuales difundir mensajes. La eficacia del mensaje se logra con la correcta elección del medio y la frecuencia que usa para repetir el mensaje.

Entre los medios, canales y esquemas de comunicación debe incluir lo disponible en el mundo digital, que es abundante y cambia constantemente. 

Aprovéchelo como parte del arsenal de canales para hacer llegar los mensajes y lograr que los colaboradores se informen y comuniquen a otros lo que sea necesario. 

La abundancia y cambio de las opciones digitales puede ser negativa si permite  cambios permanentes en lo que se emplea. Elegir la mejor alternativa digital –no necesariamente debe ser la que más opciones ofrezca– y adoptarla, con carácter de exigencia, es una necesidad para asegurar la continuidad de buenas y oportunas comunicaciones. 

Muy importante cuando hay en su organización trabajo virtual y a distancia para asegurar comunicaciones claras, inmediatas y consistentes. Como líder debe asegurar que todos usen el medio elegido para evitar excusas “lo envié por Twitter,” cuando el canal acordado ha sido, por ejemplo, el correo electrónico.

En el ambiente digital, procure que las comunicaciones no sean sólo líder – colaborador. Cada mensaje debe incluir más personas. Es una forma de mantener cohesión de grupo y promover una cultura empresarial común. Debe administrarse con criterio para no llenar a las personas de mensajes innecesarios.

El líder con colaboradores a distancia debe procurar una comunicación verbal periódica, ojalá diaria así no sea presencial, con cada persona.

Conozca el ritmo de cada persona y cuál es el mejor momento para establecer la comunicación. Esta será mejor pues no se entromete en momentos donde el colaborador puede ser más productivo haciendo su trabajo.


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lunes, 16 de noviembre de 2015

Ajuste el estilo de trabajo en la empresa a las nuevas generaciones

Las reglas del trabajo construidas durante muchos años, deberán modificarse con el tiempo. En la entrada anterior, Un nuevo tipo de condiciones de trabajo (ver acá) presentamos este tema y acá lo ampliamos.

La obligación de un sitio físico y su relación con la creación de valor para el cliente y mercado, va perdiendo vigencia con los trabajadores del conocimiento. 

Muchas empresas han adoptado ya el trabajo a distancia como forma normal de operación. Es posible que cuando iniciaron con el esquema, la razón fuera economizar en el cada vez más costoso espacio de oficinas. Alguna empresas comenzaron por sus fuerzas de ventas. Su productividad se da frente al cliente, no sentados en una oficina. Por lo tanto, suprimir ese espacio y maximizar el tiempo frente al cliente, fue una decisión fácil. Luego lo ampliaron a otros trabajadores del conocimiento con buenos resultados.


Para que el esquema de trabajo a distancia opere bien, requiere construir otro tipo de costumbres, desarrollar buenos niveles de confianza en los colaboradores, proveer los recursos tecnológicos que sean necesarios y adoptar esquemas de supervisión diferentes. 

Tal vez la barrera más difícil para superar en la pequeña empresa sea el tema de confianza. Muchos líderes sólo conciben la supervisión como algo que necesariamente se debe hacer cara a cara, y de viva voz. 

La tecnología es el facilitador detrás del trabajo a distancia. El acceso a esta es cada vez más simple, económico y conveniente. Aprovecharla tiene grandes beneficios. Adquirirla y sacarle jugo es fácil.

Mayor relevancia, para el éxito de los nuevos y nacientes esquemas de trabajo, tendrá combinar la necesidad de resultados y el manejo del miedo a perder el control, con el creciente deseo de las personas de contribuir en el lugar y horario que más les agrade. El requisito de un horario deberá ajustarse y flexibilizarse.

Tendrá más importancia que nunca, la precisa definición de resultados esperados, incluyendo la exigencia del momento y lugar para entregarlos, con esquemas, también correctamente establecidos, en relación con reportes de avance periódicos.

Podría pensarse que la forma como este esquema se arraigará en la pequeña empresa, será una combinación de horario no estricto, con algunas horas y días definidos, cuando se requiera presencia física en un lugar convenido. 

Como de todos modos los líderes siguen siendo responsables por los resultados que se esperan de ellos, cobra mucha importancia establecer y hacer cumplir algunas reglas.


La primera es, como no importará a qué hora o dónde se haga un trabajo, definir siempre donde y en qué forma se deberá entregar, y establecer la fecha y hora para hacerlo.


La segunda es, sin importar el esquema de trabajo que se adopte, siempre considerar y tener presente que atender las necesidades del cliente es la razón central de una empresa.

Siempre debe haber alguien disponible para atenderlo en los horarios que la empresa ofrece hacerlo. 

Si la atención es de tipo virtual (teléfono, correo, etc.), no importa dónde esté la persona que lo atiende. Importa su disponibilidad en el horario previsto. 

Si la atención es cara a cara, el colaborador encargado debe estar en el sitio físico establecido durante el horario determinado.


Una tercera regla al establecer reglas del trabajo flexible, es considerar las necesidades de la empresa. 

Para operar en forma fluida, toda organización requiere y se beneficia al celebrar algunas reuniones. 

Algunas pueden ser virtuales. Para estas, sólo se requiere cumplir un horario.

En ocasiones son más productivas las reuniones presenciales. Permiten construir relaciones de confianza entre las personas y facilitan que la cultura de la empresa se extienda y sea adoptada por todos. Quienes trabajen en forma remota deben estar disponibles y hacerse presentes para estas reuniones.

Cada colaborador, sin importar dónde y a qué hora trabaja, debe cumplir con los requisitos de reportes e información, en los formatos y momentos de entrega que la empresa establece.


Jefes y colaboradores deberán entender que es indispensable un nuevo tipo de tolerancia, donde lo que prima es el cumplimiento de unos objetivos compartidos. Nada más. 

El acuerdo social actual típico es: “espero su total disponibilidad, los días laborales en estas horas.” 

En el futuro, este acuerdo podría ser: “entrégueme esto para tal día y hora. Qué haga en el intermedio, no es asunto que sea relevante.” 

De todos modos, el control permanente del líder en estas nuevas formas de trabajo muy flexibles sigue siendo importante. Debe incluir determinar oportunamente cuando hay demasiada flexibilidad, se está perdiendo el control y no se está logrando toda la productividad esperada del grupo de personas a su cargo, para tomar los correctivos necesarios.


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