Gestión del cambio

La gestión del cambio en la empresa es una importante habilidad que el líder debe desarrollar. Tiene un importante efecto sobre el recurso humano, y en general, sobre la salud de la organización.

Cada vez más las organizaciones deben fomentar una cultura abierta a modificar con rapidez la forma como hacen negocios. La estabilidad que se vivió en décadas pasadas, parece que no va a volver.

Una eficaz gestión del cambio debe evitar rotación innecesaria de las personas valiosas para la organización –algunas pueden renunciar al ver algo que pueden interpretar como caos–, impedir que haya pérdidas en la productividad de la empresa –combinando inteligentemente las nuevas tareas con las antiguas–, lograr muy rápidamente los resultados esperados con el cambio y ante todo no afectar para nada a los clientes.

Si ha tratado de implantar un cambio en el pasado, sabe lo difícil que es. Por esto, un método ayuda que el desarrollo de esta habilidad y su transferencia a todos los colaboradores en la empresa, sea más fácil.

Pasos del cambio

Todas las actividades requeridas en la administración de una empresa se benefician al seguir unos pasos lógicos y una secuencia definida, siempre repetida. 

En el vídeo Los pasos del cambio (ver acá) presentamos una introducción a las etapas a seguir para la implantación de un cambio, de acuerdo a los sugerido por John P. Kotter en su libro The Heart of Change.

Acá, hacemos una descripción breve de los ocho pasos planteados por este autor.

La recomendación es seguir los ocho pasos sin obviar ninguno. Cada cambio requiere un distinto nivel de énfasis y detalle para cada paso. Pero la rutina de evaluarlos todos y aplicar sólo lo necesario, es valiosa.

Antes de proceder, determine el alcance del cambio. ¿Abarca toda la empresa o sólo un área? ¿Cómo afecta el cambio de un área a las demás? ¿Cuántas personas se afectarán directamente por el nuevo orden de cosas?

Algunos cambios son en los procesos, otros en las tecnologías que usa la empresa. Pueden o no modificar la organización y afectar más o menos el rol de cada colaborador.

Evalúe la cantidad del cambio. ¿Es una iniciativa importante, que al finalizar evidenciará una empresa diferente a la actual? ¿Cuántos recursos piensa invertir en el cambio? ¿Cuánto tiempo demorará desde el inicio a la consolidación del estado final deseado?

Es mejor implantar cambios importantes como una secuencia, pensada y diseñada, de pequeños cambios consecutivos. Permite un manejo más cómodo de los recursos, facilita enfrentar la resistencia y considera mejor las limitaciones de tiempo. Sin embargo, implica más administración y seguimiento para mantener viva la motivación.

Paso 1 - Crear un sentido de urgencia

Es resaltar, ante toda su empresa o un área, una crisis, o lo que usted percibe que puede llevarlo allí. Hágalo de forma que las personas comprendan la situación hasta el punto que sean ellas las que digan: “necesitamos cambiar cosas acá”.

Debe mostrar a sus colaboradores la necesidad del cambio con algo que puedan percibir, ver, y tocar. Busque evidencias válidas y claras, ojalá externas a la organización, que señale a todos, sin duda alguna, que el cambio es necesario.

Paso 2 - Armar un grupo

Será el encargado de guiar la iniciativa de cambio. 

Creada la urgencia, con certeza habrá colaboradores que desean involucrarse a fondo, aún si saben que no obtendrán nada del esfuerzo en el corto plazo. El grupo, debe canalizar ese entusiasmo.

Forme el grupo con personas que conozcan la empresa y el entorno, tengan habilidades de liderazgo, credibilidad frente a los demás y acceso a todos los colaboradores, proveedores y canales de distribución. Es fundamental una clara orientación al trabajo en equipo.

Estas personas puede incluso encontrarlas entre los colaboradores que no forman parte de su grupo directivo y cercano.

Paso 3 - Coalición guía

El grupo crea un pacto o “contrato” entre las personas, para trabajar en forma unificada. Se logra cuando establecen una visión clara, simple, fácil de comunicar, de cómo va a ser la situación después del cambio.

A partir de esa imagen o visión del futuro, el grupo diseña las estrategias para dar vida al cambio. 

Ayuda a crear esta guía, responder las siguientes preguntas:

¿Por qué es necesario el cambio?

¿Cómo será la nueva organización?

¿Qué no se debe cambiar?

¿Qué rutas de cambio son inaceptablemente peligrosas y se deben evitar?

El grupo también establece un presupuesto (los números del plan de cambio), un plan (los pasos y el orden de ejecución de tareas), una estrategia (cómo va a llegar a la visión con el plan trazado) y una visión (el estado final que alcanzará).

Paso 4 - Comunicación

La visión, la estrategia y los planes deben comunicarse a todos los afectados por la iniciativa de cambio, con mensajes simples y sobre todo, sinceros y precisos.

Emplee todos los canales disponibles de modo que las personas empiecen a comprar y tomar como suya la idea del cambio. Es preferible excederse en la comunicación que quedarse corto.

La comunicación hará evidente las dudas y miedos de las personas. Esté dispuesto a explicar las razones del cambio, pero evite caer en la tentación de discutir posiciones contrarias a la iniciativa.

Sólo limítese a manejar la ansiedad, el miedo y las dudas que las personas manifiestan con sus posiciones. Con información clara de la necesidad y beneficios del cambio logra esto.

Las sesiones de preguntas y respuestas son útiles para que todos tengan la posibilidad de aclarar lo que requieran. Las respuestas deben ser claras, cortas, concretas y nunca defensivas.

Paso 5 - Dar poder a las personas

Cuando las personas tienen manejo de ciertas situaciones y un mayor grado de libertad y poder, remueven con facilidad los obstáculos que aparecen en el camino hacia la visión establecida.

El primer obstáculo a remover es el creado por las viejas costumbres de la empresa manifestadas con el “así hacemos las cosas acá”.

Otro obstáculo a tratar con cuidado, es el existente con la jerarquía actual. 

Es factible que la iniciativa de cambio sacuda la estructura vigente de poder y control. Es normal esperar que los afectados traten de oponerse, abierta o veladamente y manipulen el cambio en su beneficio.

Toda la información que requieran los encargados de dar vida al cambio, debe fluir sin problema ni restricción. El control de la información da poder a quién lo ejerce y esto puede convertirse en una forma de manipular las tareas del cambio, con intereses no siempre alineados con la visión.

Paso 6 - Celebración de las metas intermedias

Al diseñar cómo va a implantar el cambio (Paso 3), escoja como tareas iniciales del esfuerzo algunas que produzcan resultados positivos y tangibles relativamente fácil.

Con buenos resultados en las primeras etapas del cambio, que celebre, muestre, comparta y evidencie a toda la organización, facilita la aparición del impulso que ayuda a continuar.

Sin éxitos en el corto plazo, algunas personas se rinden, en especial si el esfuerzo es importante por encima de sus actividades diarias. La falta de éxito puede causar que algunas personas se unan a las que aun se resisten.

La celebración del éxito intermedio también sirve para que los que se resisten o tienen una actitud cínica, vean con hechos concretos que hay resultados positivos. Posiblemente suavicen sus posiciones, si es que no se unen a la corriente del cambio.

Paso 7 - No declarar victoria temprana

Una batalla ganada no garantiza el resultado de la guerra.

Celebrar los logros iniciales es bueno (Paso 6), pero la celebración no debe sugerir que se han alcanzado mejoras importantes en el desempeño. 

Excederse en la celebración puede dar el mensaje equivocado de que ya alcanzó la meta y afectar negativamente el impulso que es importante mantener todo el tiempo.

Paso 8 - Volver costumbre el cambio

En las empresas es necesario alcanzar y mantener un sano equilibrio entre estabilidad y adaptación a nuevas circunstancias.

Un desempeño ideal se alcanza al mantener durante un tiempo una forma de hacer las cosas de modo que se cree hábito. Pero las condiciones de los mercados y la competencia, obliga a que se cambie con frecuencia la forma de hacer negocios.

Por esto, lo ideal es crear una organización abierta, dispuesta siempre al cambio con actitud positiva para acomodarse a nuevas condiciones en forma ágil y eficaz, volviendo a un nuevo nivel de estabilidad rápidamente, en un ciclo que nunca termina.

Seguir los ocho pasos, acostumbra a su empresa a manejar, cada vez mejor, cualquier iniciativa de cambio. Así mantiene al negocio competitivo y creciendo en forma sana y sostenible.

La tradición es un fuerza poderosa. Un salto al futuro puede resbalarse al pasado si no hay una cultura organizacional que lo mantenga en su sitio e induzca un nuevo salto cuando se requiera. 

Los ocho pasos son una herramienta para crear esta faceta de la cultura de la empresa.

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Reconocer las debilidades

En una entrada anterior, Transferir habilidades (ver acá) comentamos sobre la importancia de transferir habilidades a otras personas para facilitar su crecimiento en la empresa y liberar tiempo propio para ocuparse de otros temas. 

Es un hecho cierto que todos poseemos un conjunto importante de habilidades. Sin embargo, es también importante reconocer las debilidades. Nadie es perfecto.

Saber en que es fuerte y en que debe mejorar ayuda a estabilizar tanto las actividades profesionales como las personales. Pero es una actividad que en general se considera, si no difícil, al menos incómoda.

En Internet hay varios tests de fortalezas de todo tipo. Algunos superficiales, otros serios. Unos gratis y otros no. Busque alguno que le parezca adecuado y hágalo.

Descubrirá cuáles son sus fortalezas y los aspectos en los que debe mejorar: las debilidades.

Haga su lista de debilidades. Las que ya sabe que tiene póngalas en esa lista. Las que descubra, si decide hacer un test de fortalezas, agréguelas.

Es posible que superiores, compañeros, amigos o familiares le hagan notar alguna debilidad. Si ya aparece en su lista, resáltela. Si no está aún, escríbala en el primer lugar. Si hay debilidades que son evidentes para los demás y usted aun no las ha detectado, es importante dar prioridad a su tratamiento. 

Revise la lista y ordene las debilidades identificadas. Como criterio para el orden emplee lo siguiente. Considere en los primeros lugares aquellas debilidades que han sido evidenciadas por otras personas. En segundo, las identificadas en el test de fortalezas, si lo hizo. A continuación las demás.

Como es un documento para su uso privado, no amerita alarmarse si la lista es larga.

Algunas personas manifiestan como debilidades cosas que en realidad son fortalezas. Reconocer esta diferencia permite administrar la supuesta debilidad y explotarla como lo que es. Presente esa supuesta debilidad de otra forma, resaltando su aspecto positivo.

Por ejemplo, algunas personas dicen hacer esfuerzo para lograr un balance entre su vida personal y profesional. Presentado así, parece una debilidad. Si manifiestan que saben que hay que esforzarse para lograr ese equilibrio, hacen evidente que reconocen que sin esfuerzo tendrán problemas y que ya se han ocupado del tema. Esta aproximación hace ver el asunto como fortaleza. La diferencia es sutil pero relevante.

Otras personas pueden incluir en su lista de debilidades, que les gusta llegar a la perfección en lo que hacen. La perfección, administrada correctamente es una fortaleza. Si no la administra, es una debilidad.

Verdaderas debilidades incluye: • exceso de actitud crítica, • falta de tolerancia, • desconfianza excesiva, • terquedad, • hablar mucho (no dejando a los demás que lo hagan), • exceso de sensibilidad, • falta de tacto social, • dejar las cosas para después, • debilidad de carácter, • timidez, • inseguridad, • inconsistencia, • cualquier vicio, y otras.

Revise de nuevo su lista y evalúe si algunas de las debilidades incluidas sólo requieren un cambio de presentación para señalar que en realidad son fortalezas. Sáquelas de la lista.

Superar las debilidades

Para empezar a manejar sus debilidades, hable abierta y transparentemente de ellas con alguien de su entera confianza (cónyuge, pariente, amigo). 

Evite hacerlo con sus compañeros de trabajo o jefes, a menos que ellos la pongan sobre la mesa. 

En estas conversaciones, la debilidad se hará evidente para usted y entenderá cómo y en qué circunstancias se presenta. Con seguridad recibirá comentarios o ideas de cómo administrarla.

Aceptar ayuda no es una debilidad. Pedirla a la persona adecuada, tampoco. Sin embargo, conviene aceptar y reconocer que vivimos en una sociedad que cada vez está menos dispuesta a ayudar. Sálvese quien pueda parece ser la actitud mental generalizada. Rompa ese círculo ofreciendo ayuda a quién la necesita. Otras harán lo mismo con usted. Intercambie favores y ayuda, con personas de su grupo o área y por fuera también. 

En muchos casos, una oferta de ayuda es de buena fe. Es tal vez la forma de los demás de decir que han detectado una debilidad y saben que existe en usted el potencial para superarla. 

Para cada debilidad de su lista, establezca un plan para administrarla. El plan debe incluir qué hará, cómo lo hará y para cuándo espera completarlo.

Por ejemplo, si ha reconocido que habla mucho, sea consciente en su próxima reunión de esta característica y controle lo que dice. No se extienda en detalles ni repita mucho. Mantenga esa actitud en las siguientes reuniones. Evalúe en un mes si ha mejorado y da más oportunidad a los demás de hablar.

Piense en situaciones donde haya quedado expuesta una debilidad y la forma como reaccionó. 

¿Fue una buena reacción? ¿Positiva? O, por el contrario ¿fue negativa o agresiva?

Tenga en cuenta que muchas respuestas suyas y de los demás a determinadas situaciones como agresividad, silencio, indiferencia, desprecio y otras, pueden esconder una debilidad. 

En el caso de respuestas suyas, evalúela e incluya en su plan de acción lo que considere pertinente.

Si es la respuesta de otra persona y esta es un colaborador que le reporta, trate de hacerla evidente en las reuniones Uno a Uno. Si confirma que la reacción se debe a la necesidad de esconder una debilidad, invite al colaborador a desarrollar un plan de acción para superarla.

Si la persona es un superior o un cliente, tenga en cuenta que disparó la reacción y evite futuras situaciones que den lugar a una nueva reacción, o enfoque el tema de otra forma.

Cuando se enfrente a una tarea que haga evidente una debilidad, es el momento de pedir ayuda. La primera persona a pedirla es la persona que le delegó la tarea. Debe hacerlo con cuidado, no haciendo evidente su debilidad sino mostrando cómo haría usted la actividad y solicitando recomendaciones adicionales. Abiertamente puede pedir ayuda a personas en las que confía sin restricción.

Si trabaja en un grupo o tiene un grupo a cargo, cubra sus debilidades con los demás colaboradores. Recuerde que nadie es perfecto y discutir la asignación de tareas para explotar mejor las fortalezas de cada uno es inteligente. Si a usted no le gustan los detalles, busque en el grupo a quién si. Esa persona hará las actividades que implican atención al detalle con más gusto y calidad. 

Al crear un grupo o equipo sólido, debe buscar que se complementen la fortalezas y se anulen las debilidades. 

Ese grupo debe, como un todo, mostrar las siguientes fortalezas: poner en práctica planes y procedimientos, tener capacidad de influir en otros, mostrar buenas y positivas relaciones interpersonales, manejar los problemas y obstáculos, evidenciar pensamiento estratégico y transferir habilidades.

Debilidad en la toma de decisiones puede representar un problema. A veces, se toman decisiones apresuradas que muestran ser equivocadas. La fortaleza de tomar decisiones rápidas puede esconder una debilidad de falta de visión y pensamiento estratégico.

Si por el contrario, la toma de decisión demora mucho tiempo hasta el extremo de perder oportunidades, puede poner en relieve una debilidad de ser demasiado precavido y resaltar la fortaleza de análisis y búsqueda de certeza.

El ejemplo evidencia que nada es blanco o negro. Si las debilidades han sido identificadas, evitará que una fortaleza la cubra con posibles consecuencias negativas.

En el artículo Cómo mejorar la toma de decisiones (ver acá) encontrará información que puede ser de su interés sobre el tema de toma de decisiones.

La timidez es un enemigo para el logro y crecimiento dentro de un grupo. Si una persona tímida es consciente de la solidez de sus conocimientos y de la certeza de sus opiniones, debe basarse en esto para participar en forma activa en la vida empresarial. 

Debe superar todo aquello que considera negativo como las miradas de los demás cuando participa, el poco interés de otros y reacciones de todo tipo. Cada una de esas actitudes puede ser sincera o esconder a su vez debilidades en los otros. Aprenda a distinguir esas diferencias y apóyese en quienes consideran valioso su aporte.

Una debilidad seria es la de carácter. Esto limitará las posibilidades de desarrollo de una persona y la hará menos valiosa dentro de la empresa. 

Al hablar de carácter entramos en el ámbito de la personalidad y temperamento de las personas. Define la particularidad de cada una. No se nace con un determinado carácter; este se va formando por el ambiente, la cultura y la sociedad donde se forma la persona. Siendo así, podríamos suponer que puede llegar a administrarse si los rasgos de carácter, en especial los inadecuados, los hacemos evidentes.

Un carácter fuerte permite tener control sobre los instintos y pasiones, sabernos dominar y resistirnos a las tentaciones de todo momento. Un carácter fuerte tiende a liberar la mente de preferencias y prejuicios siendo más tolerante y respetuoso hacia los demás.

Un carácter fuerte también facilita llevar a cabo lo que se desea. Permite cumplir objetivos. Es básico al determinar por qué algo salió mal sin caer en la queja y culpa hacia otros. Permite admitir con inteligencia los errores y debilidades. Es la fuente del auto-apoyo cuando todo parece estar en contra.

Una forma de fortalecer el carácter es demostrando empatía hacia los demás. Otra forma es buscando la verdad detrás de todo. Una tercera, controlando los impulsos irracionales. También es bueno conformarse con lo que se tiene y nunca tratar de imitar a otros.

Tomar riesgos calculados permite formar carácter a la vez que facilita aprovechar oportunidades.

Los sentimientos no son buena guía al tomar decisiones. La razón debe primar siempre. Facilita mantener siempre la calma. Esto también fortalece el carácter.

Además de manejar las debilidades como ya se ha mencionado, apóyese en sus fortalezas para alcanzar las metas trazadas. Si tiene personas a cargo, delegue aquello que está dentro de sus debilidades.

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Transferir habilidades

El crecimiento de las personas se da cuando adquieren y desarrollan nuevas habilidades.

Esto a su vez facilita el crecimiento de la organización.

Las habilidades las puede tener una persona en forma innata –talento–, o las puede haber desarrollado con estudio o durante el desarrollo de una tarea.

Las razones para establecer un plan coherente para llevar a cabo esta actividad de transferencia de habilidades son:

• Usted o la persona que tiene una habilidad especial, no va a estar siempre. Alguien debe heredar esa habilidad en un aspecto particular de su negocio para asegurar la continuidad.
• En la medida que la empresa va creciendo e incrementando la complejidad, cada colaborador debe soltar ciertas cosas en cabeza de otros, para, a su vez, ocuparse de cuestiones de mayor envergadura. Esta delegación debe asegurar que la persona que en adelante se encargará de la tarea, haya desarrollado sola o con su ayuda, la habilidad que se requiere para hacerla bien. En el vídeo Delegue (ver acá) y el artículo Delegue (ver acá) encontrará guías para la correcta delegación.
• Entre más personas posean habilidades clave para el buen desarrollo de las actividades de la empresa, mejor. Esto facilita la movilidad de las personas a otros cargos, hace más fácil la programación de capacitación, vacaciones, descansos y permisos. Un aspecto negativo a considerar, si varias personas poseen una habilidad clave, es que una se puede ir a la competencia, llevándose ese valioso activo intangible. Suaviza esta preocupación si considera que si es sólo una persona la que tiene esa habilidad, también se puede ir, y en este caso, su problema será mayor. Con esquemas de motivación y creando un buen ambiente de trabajo se minimiza este riesgo.

La forma más expedita de transferir habilidades es trabajando al lado de una persona para que aprenda los detalles de una tarea. Esto requiere crear un ambiente de confianza para que la persona que transfiere la habilidad no sienta que pierde algo por lo cual es actualmente valorada.

Debe ser clara para la organización la razón por la cual se está desarrollando una nueva habilidad en alguien.

Si una tarea es simple, se puede delegar su ejecución a alguien con poca necesidad de supervisión. Si la tarea es compleja, el esquema de acompañamiento sugerido es más adecuado.

Otra forma de desarrollar habilidades es abriendo espacios de capacitación y entrenamiento, bien sea dentro de la empresa como fuera. Al indicar a un colaborador que se está ofreciendo ese entrenamiento porque se le va a encargar de tareas de mayor alcance, será más efectiva la actividad.

El coaching, una forma de acompañamiento en la empresa, donde una persona con una habilidad y conocimiento guía a otra a que desarrolle por su cuenta esa habilidad, es una tercera forma de transferir habilidades.

Los colaboradores de más edad y/o más tiempo en la empresa, son un recurso valioso que usted como líder de un grupo, debe aprovechar para preparar a los colaboradores más jóvenes o recientemente vinculados a la empresa.

Preste especial atención a aprovechar a las personas mayores. Esto tiene dos beneficios. Por un lado, pueden enseñar muy rápido a las personas jóvenes los secretos y trucos de una actividad. Por otro, hace sentir útil a la persona mayor, prolongando su valor dentro de la empresa.

Cuide posibles problemas y roces debidos a las diferencias generacionales. En la entrada anterior Manejo de las diferencias generacionales (ver acá) ya comentamos sobre el tema.

También es conveniente que supervise de cerca esta actividad para evitar que viejas mañas y comportamientos que no se alinean con sus valores y visión sean transferidos a las nuevas vinculaciones y generaciones.

En futuras entradas ampliaremos sobre el tema de entrenamiento y desarrollo de sus colaboradores.

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Manejo de las diferencias generacionales

Este tema ha sido objeto de estudio en otros países, donde han creado denominaciones y etiquetas para distinguir las distintas generaciones de la población.

No es un simple ejercicio de tipo antropológico. En el ambiente de la empresa es importante considerar las características de cada generación pues a menudo parece que hablan un idioma diferente. Algo debe hacer el líder para lograr que se trabaje en grupo en forma eficaz y productiva. 

Aunque hay clasificación para diferentes generaciones, definidas de acuerdo a sus características y preferencias desde el Siglo 19, para los fines de este artículo sólo son relevantes la generación Baby Boomers, Generación X y Generación Y.

Incluimos lo que consideramos como los elementos más representativos de cada uno de estos grupos de personas. El objetivo es resaltar diferencias para aceptar que existen, y proveer un marco de referencia que mejore las posibilidades de éxito y facilite que todos los grupos en la empresa den todo su potencial.

En cualquier empresa encontrará personas en cada uno de estos grupos. Con seguridad ya han encontrado la manera para trabajar juntos. Con la información que damos, podrá seguir buscando lugares comunes y hacer evidente las diferencias para hacer los ajustes de comunicación e interacción que sean requeridos.

Baby Boomers

Generalmente se acepta que esta generación la forman personas nacidas entre –aproximadamente– 1942 y 1960 (dependiendo del estudio que se consulte, los años varían). Después de la Segunda Guerra Mundial, cuando el mundo recobró la calma y se podía pensar en un futuro, hubo gran cantidad de nacimientos. De ahí el nombre de esta generación.

Viven para trabajar. Se sienten más a gusto con el trabajo individual. Son experimentadores, espíritus libres, orientados a causas sociales, muy competitivos. Al ser una generación muy grande, la competencia ha sido intensa lo que ha creado importantes éxitos. 

Tienen una serie dificultad para manejar su tiempo y el dinero, dificultad que no es relevante en las otras generaciones.

Es la generación de la productividad, odian el ocio. Les encanta los símbolos de estatus en el ambiente laboral y privado. Buscan el crecimiento vertical dentro de su mundo laboral.

Aprecian y exigen el silencio, la calma y el orden en los lugares de trabajo.

Al prolongarse la expectativa de vida de las anteriores generaciones, los Baby Boomers ha sido la primera generación que le ha tocado cuidar tanto a padres como a hijos. La siguiente generación, la X, aun no ha tenido que cuidar a sus padres: estos se siguen cuidando solos.

Generación X

La forman los nacidos entre 1961 y 1981. Son los hijos de los Baby Boomers.

Trabajan para vivir. Dan importancia a un equilibrio entre la vida laboral y la vida personal. Aprecian el trabajo individual y pueden trabajar en grupo sin inconveniente.

Es la generación que tuvo una infancia análoga y una madurez digital. Eso los habilita como puente, al menos en el tema tecnológico, entre los Baby Boomers y la Generación Y.

Les ha tocado vivir muchas cosas y cambios rápidos. Revoluciones tecnológicas, violencia de todo tipo no localizada en una región específica del mundo, enfermedades terminales como el SIDA, drogas, liberación de todo tipo.

Tal vez por ese entorno, son típicamente escépticos, individualistas. También la han llamado la generación de la apatía.

En forma similar a los Baby Boomers, la generación X está preparada y una gran cantidad sabe más idiomas que el de nacimiento.

Aunque se ajustan un poco al mundo de las normas y reglas de los Baby Boomers, lo que con frecuencia les causa problemas con la Generación Y, no creen mucho en la empresa, desconfían de los jefes y rechazan los ambientes donde las diferencias entre los niveles jerárquicos son muy marcadas.

Están orientados a los resultados, no a la tarea. Por esto, buscan desafíos continuamente. 

Valoran las relaciones de informalidad y transparencia con las personas que ostentan la autoridad.

Aceptan con mucha más facilidad que los Baby Boomers, las nuevas reglas de la tecnología y la conectividad del mundo de negocios y de la vida privada. Aunque siguen aferrados a las costumbres y culturas organizacionales de sus mayores, se revelan un poco en aspectos como la manera de vestir más informal y en la lucha por el respeto de su vida privada.

Generación Y o del Milenio

Corresponde a los hijos de la Generación X. Nacidos después de 1982 y hasta la fecha (aunque ya se habla de una generación Z para los nacidos después de 1995).

Disfrutan la vida y hacen especial hincapié en el equilibrio entre la vida de trabajo y la personal. Les encanta trabajar en grupo. Como es la generación que nació con Internet, lo dan como una cosa natural y de ahí que sus relaciones se han globalizado. Trabajan muy bien en ambientes propicios a la colaboración.

Quieren libertad, control económico de sus vidas –les preocupa el dinero–, análisis de lo que sucede, crítica, exigen integridad y colaboración de los demás, aprecian el entrenamiento que se les ofrece, les gusta la velocidad, la innovación y la personalización de lo que los rodea. Son cívicos y aprecian a quien cuida del medio ambiente.

Los elementos tecnológicos que eran un lujo para la Generación X, para la Generación Y son elementos básicos y los dan por descontados. Es algo que hay que tener y usar al limite.

Esta generación ha retrasado la apropiación de los mitos y costumbres de la edad adulta. En su estilo de trabajo y relación prolongan las costumbres de la adolescencia y primera juventud. Además de educados, son justicieros, creativos, optimistas, espontáneos y ambiciosos. Leen muy poco y no se les facilita escribir.

Es la generación que pretende hacer varias cosas al tiempo. La multitarea parece dárseles bien y pueden trabajar sin mayor inconveniente en un ambiente ruidoso, desordenado cercano al caos. Tal vez por esto, se reconoce su aporte con formas innovadoras de trabajo.

Su actitud desafiante y retadora los lleva a cuestionar todo. Como es la generación del Internet, tienen acceso desde siempre a toda la información que sean capaces de encontrar y consumir. Ese conocimiento de muchas cosas les da algo de poder con el que retan a los Baby Boomers y a la Generación X. No se encuentran a gusto en un ambiente sin tecnología, no conciben cómo eso puede existir. 

Generalmente, no piden permiso sino que informan de lo que han hecho. No la van muy bien con las jerarquías y negocian todo.

Por la circunstancia de crisis en la que les ha tocado iniciar su vida laboral, están acostumbrados a que los despidan. Por esto no parece fácil esperar lealtad y permanencia de ellos. Les gusta progresar y desarrollarse pero ponen condiciones al precio que les pidan por eso. Como son emprendedores, pueden anteponer su calidad de vida a otros aspectos del progreso personal.

Como hacer que trabajan juntos sin problemas

En todo ambiente, se sabe que existe la diferencia entre las generaciones. Casi siempre son fuente de fricción y problema. 

Los elementos característicos de cada grupo mencionados atrás buscan resaltar las diferencias genéricas que existen. 

Sin un entendimiento sobre la necesidad de aproximaciones diferentes, usualmente los inconvenientes entre personas son resueltos de mala manera por la persona de mayor jerarquía, que típicamente es de la generación más antigua.

La natural existencia de estereotipos que define a cada generación debe ser reconocida y aceptada por las otras. Es esto lo que permite construir relaciones sanas que no agredan a las partes.

Desconocer el manejo de esas diferencias puede llevar a pérdidas importantes de tiempo cada día tratando de administrar conflictos basados en las diferencias de edades de sus colaboradores.

Las principales diferencias se dan entre los Baby Boomers y la Generación Y. Los primeros se quejan que los segundos se distraen fácilmente y no tienen disciplina, enfoque ni compromiso. Los segundos opinan que los primeros son sexistas, viven a la defensiva, son insensibles, se resisten al cambio sin razón y no son nada creativos.

Los Baby Boomers opinan en general sobre la Generación X lo mismo que opinan sobre la Generación Y. La Generación X opina de los Baby Boomers lo mismo que opina la Generación Y y agrega que son arrogantes.

La Generación Y opina que la X es lenta para responder y tiene pobres habilidades para la solución de problemas.

El problema de generar un ambiente laborar sano donde convivan las diferentes generaciones arranca al aceptar como válidos estos estereotipos. Sin embargo, asumir que todos los de otra generación van a tener tal o cual comportamiento no facilita construir. El estereotipo ayuda a entender, pero evite encasillarse en él.

El ambiente propicio se empieza a construir con un plan estratégico claro, simple, compartido, aceptado y entendido por todos los colaboradores. Si los objetivos –visión– hacia los cuáles se apuntan todos y donde cada cual dedica su esfuerzo y contribución son los mismos, pierde relevancia el estilo de trabajo de cada grupo generacional y de cada persona.

Las discusiones sobre esos objetivos al igual que sobre la forma de alcanzarlos,           deben darse en forma abierta, transparente, cordial y controlada. La amplia y continua comunicación es una herramienta importante a usar para esto.

En segundo elemento es tratar todo asunto y tema basado en hechos reales, concretos y ciertos. No puede permitir que una persona cuestione el trabajo o resultados de otra sólo por algún estereotipo típico de la edad de esa persona.

Si las expectativas por un trabajo han sido bien establecidas, y comunicadas, y si la medición del resultado es objetiva, cualquier brecha que exista podrá ser analizada a la luz de los hechos, no de las edades.

Herramientas de motivación

Cada generación responde a diferentes estímulos.

A los Baby Boomers los motiva todo aquello que brinde estatus (viajes, comodidades), los premios y reconocimiento público y asignarles la responsabilidad de ser guías en proyectos importantes.

La Generación X responde bien a los reconocimientos, la modernización de las tecnologías con las cuales trabaja, la retroalimentación positiva frecuente y el reconocimiento de que las personas tienen una vida privada y la empresa acepta que busquen un equilibrio con la vida laboral.

La Generación Y se motiva con los espacios donde pueda aprender, las empresas que establecen metas de desarrollo personal, las estructuras horizontales sin tanto énfasis en jerarquías, la guía y acompañamiento para el desarrollo de proyectos, mucha y continua retroalimentación para saber cómo va y qué debe corregir, y la comunicación abierta y clara, en su lenguaje, sobre los retos, necesidades y éxitos de la empresa.

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