martes, 26 de enero de 2016

Enfóquese en las iniciativas de crecimiento

Esta es una de esas tareas empresariales a las que a todo empresario le encantaría dedicarse e invertir recursos y esfuerzo.

Sin embargo, es más fácil decirlo y pensarlo que concretarlo en algo efectivo de evidente
implementación y resultados predecibles.


La primera barrera que deberá superar es la siempre verdadera y pocas veces administrada excusa de la falta de tiempo. En la pequeña empresa, el afán de cada día parece siempre apartar del camino proyectos nuevos, interesantes y eventualmente importantes.

Como empresario, debe hacer el esfuerzo para separar una suficiente cantidad de tiempo, ojalá no modificable ni en la cantidad de horas ni en el momento elegido, para pensar en las oportunidades que debe aprovechar y en las amenazas que debe mantener a raya.

En el vídeo Administración del tiempo (ver acá) puede encontrar algunas ideas para encontrar y rescatar esos momentos.


Un segundo elemento que debe administrar es evitar la dispersión de la atención y destino de los limitados recursos que tiene disponibles.

Una práctica que algunos empresarios siguen es ocasionalmente hacer sesiones de lluvia de ideas (ver artículo acá) con sus más cercanos colaboradores con la idea de encontrar esa nueva actividad, producto, servicio o forma de hacer las cosas que puede hacer la diferencia frente a los competidores.

Cada persona que asiste a esa reunión puede tener una gran cantidad de ideas que vienen de sus vivencias, de lo que conversa y comparte con amigos, de lecturas y muchos más estímulos de todo tipo. Esto con seguridad de rienda suelta a la aparición de muchas ideas interesantes y potencialmente atractivas para implantar en la empresa.

Un riesgo que debe evitar es dejarse llevar por ideas claramente atractivas pero que nada tienen que ver con su misión empresarial.

Por esto, en cualquier reunión donde comparta planes hacia el futuro o explore alternativas de evolución, siempre debe estar presente la misión de la empresa. Es la mejor forma de establecer las fronteras de lo posible. Una buena estrategia es tener claridad sobre lo que si quiere y no quiere hacer.

Las ideas no sólo aparecen de actividades específicas que promueva. Vienen de cualquier parte. Ya exploramos estas fuentes en la entrada De dónde vienen las ideas (ver acá) que puede querer revisar.


Una vez tenga una serie de ideas que parezcan atractivas, alineadas con su misión y visión estratégicas y considere que cuenta con los recursos y capacidades adecuadas o, si no las tiene, puede con alguna facilidad conseguir, debe elegir y establecer prioridades de implantación.

En la entrada Criterios de selección de ideas (ver acá) ampliamos sobre esta actividad. En general, la idea que mayor valor aporte a sus clientes es la que mejor perspectiva de éxito tiene.

Hecha la elección, establezca un plan de acción claro y por escrito que defina los colaboradores encargados, cantidad de tiempo que cada uno debe dedicar a la nueva iniciativa, fechas para cumplimiento de hitos y mecanismos de reporte y seguimiento. Su actividad como líder será mantener el impulso vivo y ayudar a superar obstáculos que nunca faltarán.

Siempre tenga en mente puntos de retorno claros. Esto es, cuándo debe dejar de invertir o asignar recursos a una nueva idea que no produce resultados.

El vídeo Ejecución (ver acá) contiene más información que ayuda a implantar cambio y nuevas ideas con mayor facilidad.

Este blog forma parte de los contenidos de nuestra empresa de consultoría y capacitación Digignos S.A.S. 

En la página WEB digignos.com y en nuestro canal de YouTube encontrará más contenidos gratuitos que hemos elaborado para el empresario PYME.

martes, 19 de enero de 2016

Lanzamiento de una estrategia o de una iniciativa de cambio

Una nueva estrategia o una iniciativa de cambio pueden considerarse bajo la misma lupa. 

La nueva estrategia buscará aprovechar una oportunidad del mercado, dar un mejor uso a los recursos limitados de la empresa o enfrentar una amenaza que presenta el mercado o los competidores.

Una iniciativa de cambio se empleará para modificar algo que ya no conviene o que dejó de servir. Puede ser un pedazo del plan estratégico. De todos modos, cualquier cambio que se efectúe debe enmarcarse dentro de los lineamientos estratégicos.

En ambos casos, el mejor momento tanto para la nueva estrategia como para cualquier cambio es cuando aun no es evidente su necesidad. Tendrá más impacto cuando se implante y el mercado la descubra.

Sin embargo, si algo no es evidente, ¿cómo descubrirlo para determinar qué debe hacer?

Esta es otra de esas habilidades que separan al buen líder del resto de colaboradores.

Las siguientes recomendaciones ayudan a determinar si es necesario hacer algo ahora, previo a la aparición de elementos concretos que lo hagan abiertamente evidente.

Para esto, la organización debe contar con un buen sistema de manejo de la información, que será permanentemente consultada, evaluada y analizada por el líder y sus colaboradores para ayudarse a descubrir y detectar esas señales débiles que indican una necesidad de cambio.

El cuarto de los temas fundamentales de nuestros cimientos para un crecimiento empresarial sano es Buen registro, manejo y uso de toda la información del negocio. Ver acá el inicio de esta serie de entradas al blog.

Busque en esa información, conversando con sus colaboradores, asistiendo a diversas reuniones y, en general, exponiéndose a todo tipo de estímulos externos, señales de los siguientes elementos:


Sus competidores están haciendo algo mejor que su empresa.

Esto incluye no sólo aspectos de nivel de ventas (están vendiendo más), utilidades (ganan más), diversidad de productos, alcance geográfico, sino elementos más intangibles como mejor preferencia de los clientes, nivel de servicio, imagen de marca y fidelidad.


Se siente débil para competir en el futuro.

No siente que cuenta con los recursos físicos para los retos que competir en su mercado parece exigir hacia el futuro. Las competencias, habilidades y preparación suya y de sus colaboradores no parece estar a la altura de lo necesario.


Nunca se ha sentido cómodo elaborando planes.

La empresa ha crecido más por la inercia y lo que pide el mercado que por lo que usted ha determinado que debe ser el camino a seguir. No tiene claro como adelantar un ejercicio de planeación estratégica que toda empresa debe hacer con periodicidad.


La empresa es lenta para ejecutar.

Cuando hay ideas o acciones que se deben poner en práctica, la demora para que la organización las entienda, tome como propias y las ponga en marcha es alta. La innovación no se ve porque las nuevas ideas no se convierten en realidad.

Cada área de la empresa tiene vida propia y se ha perdido el diálogo entre ellas.

Si no se tiene cuidado para evitarlo, cada área funcional se convierte en un silo con fuertes paredes que limitan o suprimen el intercambio de información, ideas, métodos y planes. La pérdida de colaboración entre áreas pone en riesgo la permanencia y el crecimiento de la empresa.


Algunos colaboradores están desconectados de su realidad.

Con el tiempo la rutina, que genera algunos malos hábitos, lleva a que algunos colaboradores se desconecten de la verdadera misión de la empresa, dejen de intercambiar ideas y preocupaciones con sus colegas y pierdan de vista que la verdadera razón de ser de su oficio y el de la empresa, es crear y mantener un cliente.


Los colaboradores están siempre ocupados con la urgencia del momento.

Es usual que en una empresa en crecimiento, las urgencias del día no dejen mucho tiempo a la reflexión, pensamiento y planeación. Sin embargo, cuando todos parecen crear un ambiente de falsa urgencia para aparecer necesarios y darse importancia, la señal de que algo no marcha bien es clara.


Ahora sus colaboradores no corren tantos riesgos.

Es casi típico en la empresa pequeña que los niveles de riesgo aceptados son mayores que en las empresas consolidadas. La razón es que al principio es poco lo que se puede perder, mientras que cuando las cosas ya están bien, se puede afectar lo que se ha construido.

Igualmente, cuando las personas construyen algo, crean una zona de comodidad alrededor de ellas, de la cuál no desean salir. Esta actitud reduce las posibilidades de poner en marcha nuevas cosas de beneficio para todos. Usted y sus colaboradores pueden dejar pasar oportunidades o no enfrentar amenazas simplemente por no cambiar nada de lo que han construido. 


Con base en lo que descubra, tendrá elementos para definir una estrategia o requerir un cambio. 

Para mejorar la posibilidad de éxito, involucre a sus directos colaboradores en el planteamiento de la estrategia. Todos los que participen, deben tener clara la razón por la cual se requiere esa estrategia y ese cambio y deben poderlo comunicar ampliamente a toda la organización.

Es importante que pueda dibujar en la mente de todos el futuro deseado, para que cada uno lo compare con su presente. 

Con esa comunicación, cada colaborador tendrá mejor claridad de cómo su esfuerzo, capacidades y habilidades contribuyen.


Estrategia, cambio y ejecución son todos elementos del mismo tema. En general, un buen líder es quien combina los tres elementos de forma inteligente y muestra habilidad en todos. No puede considerarlos como elementos separados ni desentenderse de alguno.



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martes, 12 de enero de 2016

Implementación y ejecución

Cuando hace unas entradas (ver acá), empezamos a tratar temas adicionales sobre estrategia, lo hicimos en el marco de referencia de 4 disciplinas adicionales a los 10 cimientos del crecimiento (ver acá) que un empresario debe atender correctamente para facilitar el crecimiento. 

Esas disciplinas adicionales son:

  • liderazgo
  • construcción de equipos
  • actuación estratégica
  • implementación y ejecución.

Empezamos a complementar ahora la información sobre está última disciplina: la implantación y ejecución.

En el cimiento 6, Innovación, que ya tratamos en el pasado (inicia acá), ya presentamos diversas ideas sobre esta importante actividad en la empresa. Allí resaltamos que sin implantación y ejecución, ninguna idea, por buena que sea, se convertirá en la innovación que su mercado solicita y su empresa necesita para mantenerse vigente.

La creatividad es fundamental, pero es a veces frustrante. 

No es extraño que varios de sus colaboradores tengan ideas geniales pero se dejan distraer en el camino por otras ideas o por las angustias, afanes y obligaciones normales del día a día. La idea genial se desvanece y cae en el olvido.

Para que esto no suceda, como líder incentive la generación de ideas que, a través de una adecuada organización para manejarlas (ver acá), más las fuerzas agregadas de diversas áreas de la organización y una correcta capacidad de liderazgo, se conviertan en innovación al implantarlas.

Es también bueno recordar que su labor de liderazgo obliga a una permanente comunicación y refresco de la dirección estratégica de la empresa. 

Es la mejor forma de mantener el rumbo y de promover que la generación de ideas se haga dentro de esa frontera tácita que el camino elegido establece, evitando así desvíos hacia ideas, muchas serán buenas, que no están dentro de la misión y visión.

Una brillante estrategia puede ser el secreto para facilitar un futuro exitoso. Siempre y cuando la implante y ejecute. Es la única forma de mantener su diferenciación durante un tiempo suficientemente largo que permita consolidar su mercado y sacar ventaja a los competidores.

Una estrategia simple, con algún elemento de diferenciación con sus competidores, impecablemente ejecutada, le dará tiempo para pensar en otras opciones de diferenciación antes que sus competidores lo superen.

En ambos casos, es sólo la ejecución la que permitirá obtener ingresos adecuados.

En el vídeo Ejecución (ver acá), ofrecemos una guía de los pasos a seguir para una adecuada ejecución.

La ejecución es vista en algunas empresas como una actividad aburrida y que requiere trabajo. Por esto, tiende a delegarse, equivocadamente, en colaboradores sin toda la autoridad que requiere y es por esto que, en muchos casos, fracasa.

Toda ejecución requiere implantar algunos cambios. 

En general, a nadie le gusta el cambio ni salirse de su zona de comodidad. Es una razón para que cualquier ejecución se enfrente con todo el rigor administrativo posible. En el vídeo Los pasos del cambio (ver acá), señalamos los pasos sugeridos por John Kotter para facilitar el cambio.


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martes, 5 de enero de 2016

La complejidad creciente se administra mejor con una buena estrategia

En varias entradas hemos insistido en la importancia de la estrategia como elemento para establecer y mantener una adecuada dirección a los esfuerzos de sus colaboradores y aprovechar de forma adecuada los limitados recursos disponibles.

Es una herramienta apropiada para entender y a la vez reducir la complejidad de su empresa. 

Cuando es para todos clara la razón por la cual hace las actividades definidas en su plan y establece la mejor forma de emplear los recursos, podrá enfocarse mejor en aquellas áreas donde realmente puede hacer la diferencia. 

Una estrategia claramente entendida por todos, permitirá saber qué hace la empresa y qué no, evitando prestar atención a cualquier aparente oportunidad que se atraviesa en el camino. Con claridad en la misión y visión puede definir qué es una oportunidad y qué una distracción.

No amerita ampliar en que para plantear una buena estrategia debe conocer qué quiere hacer de su empresa con el tiempo, con qué recursos cuenta y cuáles puede conseguir y tener siempre presente cómo es su mercado. Ya antes hemos comentado sobre esto.

Daremos acá alguna recomendaciones adicionales que permiten aligerar los esquemas de administración de la empresa y fortalecer el seguimiento hacia lo planeado y ejecutar con fluidez.

Una forma de emplear mejor los limitados recursos y mejorar la posibilidad de más ganancias, es deshacerse de reglas inútiles y de actividades que aporten poco valor. 

No es infrecuente encontrar que se ejecutan actividades por costumbre, dado que en el pasado tuvieron sentido. En su momento, adicionaban valor, se requerían o no había otra forma de completar alguna tarea.

Evalúe siempre en qué invierten su tiempo los colaboradores para asegurar que todo genere valor. Si no lo hace, posiblemente estarán desperdiciando tiempo. Fusione tareas y actividades, complemente unas con pedazos de otras, cancele algunas y automatice lo que pueda.

En el pasado, posiblemente completar una actividad requería más de una persona. Con el tiempo, las habilidades y capacidades de cada colaborador mejoran. También aumenta la confianza en cada uno. Esto permite reducir la gente involucrada con las tareas.

Con la actividad de cada día, aparecen omisiones y errores en las operaciones.

Una tendencia nociva es generar un nuevo proceso, un documento más o adicionar pasos a una tarea para evitar que el problema se presente en el futuro. En ocasiones, esto puede ser la única solución. 

Sin embargo, antes de proceder de esa manera, revise si puede dar seguridad al proceso cambiando algún paso, modificando el orden de ejecución, complementando o refrescando entrenamiento, o cualquier otra medida puntual.

Siempre debe buscar el camino más corto para ir de un punto al siguiente. Sólo los pasos necesarios deben estar en cada proceso clave, eliminando lo adicional que pudo ser necesario y ya no, algo que apareció para atender una situación pasada o está ahí y no sabe porqué.

Con esta precaución, evitará que con el tiempo y sin darse cuenta, se llene de decenas, si no centenas, de pequeñas cosas que aumentan la complejidad, restan valor, generan costos adicionales y no representan una verdadera ventaja para el cliente. 

En general, todo lo que haga en la empresa en relación a procesos debe tener en mente la creación de valor para el cliente y la reducción de costos / riesgos internos. Mantenga siempre su atención para evitar que la complejidad vuelva a aparecer.

Cada persona en la empresa, empezando por los líderes, debe tener claridad en sus prioridades. Además de establecerlas, con periodicidad revise que estén alineadas y se complementen entre si, todas orientadas hacia el logro de los objetivos. 

Muchas prioridades es tan malo como no tener prioridades. Cuando hay muchas, no son prioridades sino cosas por hacer. Prioridades son las 4 o 6 tareas que realmente van a hacer una diferencia en su día, mes, año, etc.

Su responsabilidad como líder lo obliga a hablar con franqueza de las malas prácticas y comportamientos inadecuados que vea o lleguen a su conocimiento. Al hacerlo, no pierda la cordialidad y las buenas maneras. Una cosa es resaltar cosas incorrectas, otra atropellar a las personas.

En linea con lo mencionado antes en el sentido de reducir la cantidad de personas involucradas con una tarea, también debe simplificar su organización.

En el pasado, era corriente tener estructuras de organización verticales. El alcance de supervisión de cada líder se reducía a pocas personas. La tendencia actual es hacia organizaciones más planas, cada líder con más gente a cargo con la consecuente mejor cercanía del cliente con cada nivel de la empresa.

Entre más alcance tenga un colaborador, mejor.


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