martes, 24 de noviembre de 2015

Comunicación formal estructurada

Desde la entrada Construcción de equipos y grupos de trabajo (ver acá) hemos comentado sobre las habilidades del líder que contribuyen a que los colaboradores se integren, de modo que su productividad colectiva sea la mejor. Una de estas es la comunicación.

La comunicación formal estructurada, informal, ágil, transparente y positiva, es un elemento relevante en el objetivo de construir un grupo eficaz. 

Enemigos de la buena comunicación son la falta de disciplina en los esquemas empleados y no utilizar los canales disponibles en forma deliberada y en el momento más oportuno.

Comunicaciones eficaces son especialmente importantes en los esquemas de trabajo flexible, que las nuevas generaciones de colaboradores van a preferir con cada vez más intensidad en los años venideros (ver entrada Ajuste el estilo de trabajo en la empresa a las nuevas generaciones acá).

Buena comunicación se logra cuando se diseña, en forma deliberada y con objetivos claros, un esquema que incluye escenarios, medios, herramientas, momentos y participantes.

En la entrada Comunicaciones y reuniones (ver acá) ya tocamos este tema y ofrecimos enlaces a otros contenidos. Haremos referencia rápida a esa información ya entregada y ampliaremos algunos aspectos.


Las reuniones son un elemento evidente en la construcción de buenas comunicaciones. 

Cuando establezca su plan de comunicación, defina el ritmo de reuniones más adecuado a las necesidades de su empresa y al tipo de operación. Con periodicidad, por ejemplo cada semestre o cada año, revise la conveniencia, productividad y utilidad de cada reunión y si quienes asisten aportan o adquieren valor de ella. Haga los ajustes que requiera.

Una vez determinado el ritmo, como líder debe esforzarse para crear la rutina y convertir cada reunión en hábito. Así hará que los participantes encuentren fácil y productiva la preparación y participación en cada una. 

Las reuniones convenientes en cada empresa son:

  • Uno a Uno semanal, duración 30 minutos, donde escucha a cada colaborador, se entera de sus actividades, el adelanto de ejecución, problemas y proyección futura, revisión de enfoque, logro de resultados intermedios, desempeño y cumplimiento de hitos.
  • Retroalimentación, cuando la ocasión lo requiera con el colaborador al cual desea hacer una observación sobre un buen comportamiento para que lo consolide o uno malo, para que lo corrija.
  • Reuniones diarias rápidas, tipo corrillo, con duración entre 5 y 15 minutos, útiles para cubrir temas tácticos.
  • Reunión mensual, con una duración de 2 a 4 horas. Acá, se facilita la comunicación entre todos, la consolidación de cultura empresarial y la coordinación de tareas alrededor de proyectos; se hace examen y ajuste de prioridades, revisión de progreso general, revisión de resultados financieros y consolidación del aprendizaje de ejecuciones anteriores. 
  • Reuniones trimestrales, ojalá realizadas por fuera del entorno de la empresa, para evitar interrupciones con el afán del día. Se cubren temas estratégicos, revisión de oportunidades, amenazas y cambios en el entorno, y se definen acciones para el mediano plazo.
  • Reuniones específicas relacionadas con las particularidades de su negocio. Estas pueden ser ocasionales o permanentes, según lo requieran las circunstancias. 

Para el éxito de cada reunión, establezca reglas y condiciones, en especial para las que incluyen más de dos personas. 

Entre las condiciones está cómo participar y dejar participar a los demás, limitaciones al uso de celulares y otros aparatos, esquema de agenda y actas, sitio y hora. En cada reunión, es indispensable que los participantes estén tanto física como mentalmente en ella. Por esto, es importante establecer normas que faciliten esa participación y reduzcan las distracciones.


Las buenas comunicaciones se benefician, como hemos señalado, de la planeación. La estrategia de comunicación debe ser parte integral del plan de negocio anual. 

Cuando se reúna con sus cercanos colaboradores para evaluar temas estratégicos, asegure cubrir el tema de comunicación y si la eficacia de lo que ha venido usando es la mejor y qué ajustes puede realizar para mejorarla. Un objetivo es buscar reducir la cantidad y/o frecuencia de reuniones, sin afectar la calidad de la comunicación.  

Toda empresa tiene a su disposición una amplia variedad de medios a través de los cuales difundir mensajes. La eficacia del mensaje se logra con la correcta elección del medio y la frecuencia que usa para repetir el mensaje.

Entre los medios, canales y esquemas de comunicación debe incluir lo disponible en el mundo digital, que es abundante y cambia constantemente. 

Aprovéchelo como parte del arsenal de canales para hacer llegar los mensajes y lograr que los colaboradores se informen y comuniquen a otros lo que sea necesario. 

La abundancia y cambio de las opciones digitales puede ser negativa si permite  cambios permanentes en lo que se emplea. Elegir la mejor alternativa digital –no necesariamente debe ser la que más opciones ofrezca– y adoptarla, con carácter de exigencia, es una necesidad para asegurar la continuidad de buenas y oportunas comunicaciones. 

Muy importante cuando hay en su organización trabajo virtual y a distancia para asegurar comunicaciones claras, inmediatas y consistentes. Como líder debe asegurar que todos usen el medio elegido para evitar excusas “lo envié por Twitter,” cuando el canal acordado ha sido, por ejemplo, el correo electrónico.

En el ambiente digital, procure que las comunicaciones no sean sólo líder – colaborador. Cada mensaje debe incluir más personas. Es una forma de mantener cohesión de grupo y promover una cultura empresarial común. Debe administrarse con criterio para no llenar a las personas de mensajes innecesarios.

El líder con colaboradores a distancia debe procurar una comunicación verbal periódica, ojalá diaria así no sea presencial, con cada persona.

Conozca el ritmo de cada persona y cuál es el mejor momento para establecer la comunicación. Esta será mejor pues no se entromete en momentos donde el colaborador puede ser más productivo haciendo su trabajo.


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lunes, 16 de noviembre de 2015

Ajuste el estilo de trabajo en la empresa a las nuevas generaciones

Las reglas del trabajo construidas durante muchos años, deberán modificarse con el tiempo. En la entrada anterior, Un nuevo tipo de condiciones de trabajo (ver acá) presentamos este tema y acá lo ampliamos.

La obligación de un sitio físico y su relación con la creación de valor para el cliente y mercado, va perdiendo vigencia con los trabajadores del conocimiento. 

Muchas empresas han adoptado ya el trabajo a distancia como forma normal de operación. Es posible que cuando iniciaron con el esquema, la razón fuera economizar en el cada vez más costoso espacio de oficinas. Alguna empresas comenzaron por sus fuerzas de ventas. Su productividad se da frente al cliente, no sentados en una oficina. Por lo tanto, suprimir ese espacio y maximizar el tiempo frente al cliente, fue una decisión fácil. Luego lo ampliaron a otros trabajadores del conocimiento con buenos resultados.


Para que el esquema de trabajo a distancia opere bien, requiere construir otro tipo de costumbres, desarrollar buenos niveles de confianza en los colaboradores, proveer los recursos tecnológicos que sean necesarios y adoptar esquemas de supervisión diferentes. 

Tal vez la barrera más difícil para superar en la pequeña empresa sea el tema de confianza. Muchos líderes sólo conciben la supervisión como algo que necesariamente se debe hacer cara a cara, y de viva voz. 

La tecnología es el facilitador detrás del trabajo a distancia. El acceso a esta es cada vez más simple, económico y conveniente. Aprovecharla tiene grandes beneficios. Adquirirla y sacarle jugo es fácil.

Mayor relevancia, para el éxito de los nuevos y nacientes esquemas de trabajo, tendrá combinar la necesidad de resultados y el manejo del miedo a perder el control, con el creciente deseo de las personas de contribuir en el lugar y horario que más les agrade. El requisito de un horario deberá ajustarse y flexibilizarse.

Tendrá más importancia que nunca, la precisa definición de resultados esperados, incluyendo la exigencia del momento y lugar para entregarlos, con esquemas, también correctamente establecidos, en relación con reportes de avance periódicos.

Podría pensarse que la forma como este esquema se arraigará en la pequeña empresa, será una combinación de horario no estricto, con algunas horas y días definidos, cuando se requiera presencia física en un lugar convenido. 

Como de todos modos los líderes siguen siendo responsables por los resultados que se esperan de ellos, cobra mucha importancia establecer y hacer cumplir algunas reglas.


La primera es, como no importará a qué hora o dónde se haga un trabajo, definir siempre donde y en qué forma se deberá entregar, y establecer la fecha y hora para hacerlo.


La segunda es, sin importar el esquema de trabajo que se adopte, siempre considerar y tener presente que atender las necesidades del cliente es la razón central de una empresa.

Siempre debe haber alguien disponible para atenderlo en los horarios que la empresa ofrece hacerlo. 

Si la atención es de tipo virtual (teléfono, correo, etc.), no importa dónde esté la persona que lo atiende. Importa su disponibilidad en el horario previsto. 

Si la atención es cara a cara, el colaborador encargado debe estar en el sitio físico establecido durante el horario determinado.


Una tercera regla al establecer reglas del trabajo flexible, es considerar las necesidades de la empresa. 

Para operar en forma fluida, toda organización requiere y se beneficia al celebrar algunas reuniones. 

Algunas pueden ser virtuales. Para estas, sólo se requiere cumplir un horario.

En ocasiones son más productivas las reuniones presenciales. Permiten construir relaciones de confianza entre las personas y facilitan que la cultura de la empresa se extienda y sea adoptada por todos. Quienes trabajen en forma remota deben estar disponibles y hacerse presentes para estas reuniones.

Cada colaborador, sin importar dónde y a qué hora trabaja, debe cumplir con los requisitos de reportes e información, en los formatos y momentos de entrega que la empresa establece.


Jefes y colaboradores deberán entender que es indispensable un nuevo tipo de tolerancia, donde lo que prima es el cumplimiento de unos objetivos compartidos. Nada más. 

El acuerdo social actual típico es: “espero su total disponibilidad, los días laborales en estas horas.” 

En el futuro, este acuerdo podría ser: “entrégueme esto para tal día y hora. Qué haga en el intermedio, no es asunto que sea relevante.” 

De todos modos, el control permanente del líder en estas nuevas formas de trabajo muy flexibles sigue siendo importante. Debe incluir determinar oportunamente cuando hay demasiada flexibilidad, se está perdiendo el control y no se está logrando toda la productividad esperada del grupo de personas a su cargo, para tomar los correctivos necesarios.


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martes, 10 de noviembre de 2015

Un nuevo tipo de condiciones de trabajo

Entre los muchos cambios que Internet ha promovido en el mundo empresarial hay modificaciones en el estilo de trabajo, que las nuevas generaciones adoptan con más velocidad y total naturalidad. Consideran que ese nuevo estilo es lo normal.

No sucede lo mismo con las personas, típicamente los líderes, de generaciones anteriores, acostumbrados a otros ritmos y definiciones de lo que es normal. 

Para poder conservar la armonía y la eficiencia, los líderes deben hacer un esfuerzo por entender las nuevas dinámicas y ajustar lo necesario para mantener los niveles de productividad, sin afectar el ambiente de trabajo. 

En la entrada Manejo de las diferencias generacionales (ver acá) ya exploramos el tema de los distintos estilos de trabajo que cada grupo generacional tiene.


Sitio y horario

Hace unos años, los trabajadores del conocimiento, tenían claro que su productividad era esperada dentro de un estricto horario durante los días laborales de cada semana, en un sitio físico establecido. 

Ahora, con la ubicuidad de las comunicaciones, va perdiendo importancia la necesidad de enmarcar la cooperación de cada colaborador en sitios físicos únicos y dentro de horarios específicos. La barrera de espacio y momento es ahora tenue y todo indica que la tendencia seguirá.

Al no estar el trabajo confinado a un sitio específico, interfiere con la vida personal, al perderse también los rangos establecidos de horarios. Para las generaciones tradicionales esto es molesto. Para las nuevas, cada vez menos.

Estos comentarios aplican para cierta parte de la población de colaboradores. El grupo obvio es el de trabajadores del conocimiento.

En el caso de los operarios, no es posible aplicar la desconexión de lugar y tiempo. 

Un equipo debe operarse donde esté. Para obtener la máxima productividad debe aprovecharse las 24 horas (si hay la demanda suficiente). Por esto se requieren turnos con horarios precisos.

Cada operario debe ser consciente de cumplirlos para que tanto él como sus compañeros trabajen y descansen lo justo. 

Nada más contraproducente que quien debe llegar a trabajar en un determinado turno se demore. Quien ha estado trabajando hasta ese momento, no puede retirarse a descansar hasta ceder la operación a alguien. 

En las empresas productivas, hay una mezcla de trabajadores de conocimiento y de operarios. 

Cada vez parece menos conveniente tratar a todos, trabajadores del conocimiento y operarios, con las mismas normas en relación a sitio y horarios.

Dentro del grupo de trabajadores del conocimiento, algunos pueden optar por trabajar sin restricción de sitio y hora. Otros no pues la empresa debe, en su relación con el mercado y los clientes, ajustarse a restricciones de lugar y  horario para atenderlos. 


El nuevo estilo de gerencia en el futuro

Cuando la generación del milenio, las personas nacidas después de 1982,  suban a los niveles de gerencia y dirección, las condiciones de trabajo se van a ver necesariamente influenciadas por su forma preferida de actuar. 

Estas personas (en general) dan importancia al equilibrio entre trabajo y su mundo personal. Prefieren, en forma natural, el trabajo en grupo. 

Es posible que las organizaciones lideradas por ellos, exhiban menos control, definan mejor los objetivos a cada persona, reduzcan la exigencia de horarios de 8 a 5, permitan mayor flexibilidad y sean menos formales. 

Lo que importará será el resultado, la generación de valor, y el aporte individual y del grupo. 

Los nuevos estilos de gerencia serán más humanos, aunque nunca menos productivos. A esta generación le gusta ver que las cosas se hagan pero también le gusta atender sus intereses y asuntos personales. El equilibrio trabajo–vida personal será más natural, y cada uno lo definirá a su manera.

Una forma como las empresas actuales pueden empezar a moverse hacia ese nuevo estilo, es permitiendo que las personas puedan dar espacio a sus asuntos personales y desarrollar otros intereses diferentes a los laborales. Esto requiere respetar los espacios de los demás. 

No es raro que un líder sienta la necesidad de estar las 24 horas del día y los 7 días de cada semana del año en función del trabajo. Además, las comunicaciones se lo facilitan. Pero no es conveniente transmitir y menos imponer ese estilo de trabajo al grupo. 

Es normal que un líder con toda la responsabilidad de la empresa, recuerde algo que se debe hacer o tenga una idea para atender un problema o aprovechar una oportunidad a una hora no laboral, por ejemplo un sábado a las 4 de la tarde. 

El impulso inmediato, aprovechando las tecnologías móviles, es enviar un correo o incluso llamar al colaborador que considera más adecuado para atender el tema. Es una forma conveniente de actuar para no olvidarlo, pero no lo es desde el punto de vista del manejo de su grupo.

Quien reciba la comunicación en ese particular horario, probablemente percibe, casi siempre en forma equivocada, que el asunto es urgente y proceda a ocuparse del tema de alguna forma. No convendrá para las relaciones de familia del colaborador, ni para las horas de desconexión y descanso que requiere, y de ninguna manera lo hará más productivo.

Para estos casos, establezca un sistema de registro de ideas (en la entrada El “idea-ducto”. Un proceso para que todas las ideas tengan una oportunidad mencionamos esquemas para el registro de ideas. Ver acá). 

Cuando de nuevo se encuentre en horario laboral, haga las comunicaciones pertinentes. Aproveche que algunas aplicaciones de correo electrónico tienen la opción de programar la hora y fecha de envío de mensajes.

Las nuevas generaciones son más independientes. La cantidad de normas y comportamientos colectivos que establece una empresa no va con su estilo. Si la empresa no piensa en simplificarlas y ajustarlas al nuevo momento, puede alejar buenos candidatos.

Esto está creando un nuevo colectivo de colaboradores que, además de preferir trabajar desde un lugar donde se sienten cómodos, optan simplemente por trabajar independientes y ofrecer sus servicios a quien los requiera. 

Las empresas deberán entonces aprender a trabajar con este tipo de colaboradores ocasionales, que van y vienen, y que contratan sólo cuando los requieren.


Todos estos elementos tienen como objetivo invitar a los líderes actuales a considerar que las relaciones con su grupo de trabajo son dinámicas y siempre deben estar atentos a efectuar ajustes oportunos.


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lunes, 2 de noviembre de 2015

¿Debe despedir a alguien que trabaja duro pero no da resultados?

La respuesta casi inmediata a este interrogante es si.

Pero esta sólo considera una de las perspectivas como empresario: cuidar que la empresa de resultados. 

Como líder, tiene dos responsabilidades fundamentales: la primera, dar los resultados establecidos en la misión y visión; la segunda, retener a sus colaboradores y construir buenos equipos de trabajo.

Por lo tanto, una decisión apresurada, sólo considerando la primera de estas responsabilidades, lleva a incumplir la segunda, causando malestar en la organización y posible daño a una persona.

A lo anterior adicione que despedir colaboradores es una decisión difícil del ámbito empresarial. Lo será mucho más si debe retirar a una persona que no está haciendo algo incorrecto sino que no está dando los resultados que de ella esperaba.

No dar los resultados esperados, tiene infinidad de matices. 

Puede ser que la persona si haga lo que le pide, pero demora sustancialmente más que otras haciendo la misma tarea. O puede ser un colaborador que comete errores, que aunque corrige, repite. O bien, no repite un error, pero cae en otros. Etcétera.

Comentamos en la entrada Cuándo prescindir de un colaborador (ver acá) que, aunque desagradable, debe despedir de inmediato a quien incurre en actos ilegales, deshonestidad y falta grave de lealtad. En esa entrada encontrará una guía para proceder en forma conveniente con esa terminación.

Si no es este el caso que lo hace pensar en dejar ir a una persona, considere que es su responsabilidad poner todo su empeño para que la persona con bajo desempeño pueda tener la oportunidad de mostrar que es exitosa.

Aproveche las reuniones uno a uno semanales que celebre con cada colaborador, para hacer notar lo que percibe como un desempeño pobre y por debajo de las expectativas que tenía. 

Trate de descubrir cuál puede ser la razón del problema. A veces es factible identificarla con claridad. Establezca un plan de mejora que puede incluir entrenamiento adicional o más acompañamiento suyo o por parte de alguien que pueda ayudar. Cualquier plan o acción que decida y acuerde con la persona, debe estar claramente descrito y con una fecha para ver resultados.

No sobra en las reuniones uno a uno, recordar con frecuencia cuáles son las expectativas de resultados que tiene. Invite a que el colaborador comente si cree que lo está haciendo bien o considera que puede mejorar. 

En el primer caso, donde la persona cree que lo está haciendo bien pero su opinión como líder es otra, puede que el error sea suyo al no informar con suficiente claridad o precisión sus expectativas. 

En el segundo, donde la persona considera que hay espacio para mejorar, hay buenas posibilidades para encontrar la forma de hacerlo, pues esta empieza con el reconocimiento de que se puede hacer.

Si el bajo rendimiento se debe a comportamientos inapropiados de la persona, debe invitar a cambiarlos empleando retroalimentación cada vez que sea evidente el comportamiento a modificar. Nuevamente hacemos referencia al artículo Retroalimentación (ver acá).

Una situación algo frecuente es que una persona no logra hacer las cosas como se espera de ella, porque un compañero no entrega en forma oportuna o con la calidad definida, algo que requiere. Es usual que, para evitar crear mal ambiente o dañar relaciones, la persona no evidencie esta circunstancia. Como líder debe ser consciente de esta posibilidad y explorar con profundidad. Si descubre un caso de este tipo, enfrente por separado ambos problemas de desempeño.

Haga seguimiento a cualquier actividad o acción que implante o acuerde durante las reuniones uno a uno. 

Si al cabo del plazo acordado no ve mejora y no percibe que modificando en algo el plan pueda lograrse, es posible que haya llegado el momento de prescindir de la persona. En este caso, usted y la persona tendrán claro que se dio una oportunidad, que por razones fuera de su control no dio resultado. La terminación será más fácil para ambos.

Si percibe que, por las características de las personas, podría insistir pero hay habilidades que la persona claramente no va a lograr desarrollar, busque con ella una opción dentro de la empresa o déjele ver esa situación, indicando que lo mejor es que busque otra oportunidad por fuera. En este caso, acuerde un plazo prudente para implantar la decisión.

Recuerde que como líder, toda la organización observa y evalúa, con ojo crítico, las acciones que tome, o deje de tomar. De lo que ven, las personas concluyen cómo serán tratadas en situaciones similares. Igualmente, aplicarán similar forma de proceder cuando se enfrenten a circunstancias parecidas en el futuro.

En las decisiones relacionadas con los colaboradores este ejemplo que de es más que relevante. 

Sin importar cuál sea la acción y decisión que tome con relación a una persona, hacerlo siempre dentro del marco de la cordialidad, transparencia y empatía, redundará en claro beneficio sobre la imagen que proyecta de su forma de comportarse. Estará creando condiciones adecuadas para construir un buen ambiente de trabajo (ver también entrada Buen ambiente laboral en la pequeña empresa acá).


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