martes, 30 de diciembre de 2014

Motivación de los colaboradores

La forma fácil de tratar este tema sería recurriendo a la inmensa cantidad de material relacionado que se encuentra en infinidad de fuentes.


Sobre motivación se ha escrito y discutido mucho desde hace ya bastantes años. Una búsqueda en Internet del tema, da como resultado suficiente cantidad de contenido que no amerita duplicar acá. 

En este blog hemos tratado siempre de ofrecer información que sea de utilidad inmediata. Nos apoyamos en la siguiente definición, adaptada de Wikipedia, para dar inicio al tema. 

La motivación se define como «el señalamiento o énfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa acción, o bien para que deje de hacerlo». La motivación es un estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta. Es la energía para actuar.

El otro extremo de la motivación es la desmotivación, que la misma fuente define como un sentimiento de desesperanza ante los obstáculos o como un estado de angustia y pérdida de entusiasmo, disposición o energía.

En pocas palabras, un colaborador motivado trabaja bien, uno desmotivado no. 

Esta es una verdad obvia. Lo que no es tan evidente es qué puede hacer el líder del grupo para mantener alta la motivación y ayudar a aquellas personas que están en el estado contrario para que lo superen.

Lo qué motiva a una persona, y cuáles son esos motivos que lo llevan a tener una actitud positiva o negativa, son diversas cosas. Varían en efecto e intensidad de una persona a otra.

Por esto, aunque hay aspectos comunes a todos los colaboradores, como líder debe estar atento a las manifestaciones y actitudes individuales de cada colaborador para tratar de entenderlos de la mejor manera posible. El objetivo es tratar, en la medida de lo posible, de crear ambientes y condiciones que se ajusten a cada persona, o al menos, que no le sean tan contrarios.

Asumir que por ser usted el que tiene las riendas de la empresa, implica que todos deben marchar a su ritmo y estilo, es un error. Abrir espacios para la individualidad genera ambientes propicios para la motivación, que en general, no causan ningún problema al desempeño de la empresa o la persona. 


Factores extrínsecos e intrínsecos

En muchos documentos relacionados con el tema de la motivación empresarial, aparecen los factores extrínsecos e intrínsecos. 

Los extrínsecos, como su nombre lo sugiere, vienen de incentivos externos tales como salarios, horarios de trabajo, acceso a viajes y bienes materiales. 

Es usual que las empresas cuando se enfrentan a un tema de baja motivación, exploren soluciones a través de mejoras en el salario o entregando cosas materiales como una mejor oficina, teléfonos celulares, computadores, a veces vehículo de la empresa, viajes, cursos, etc. 

Son el primer recurso y son fáciles de entregar. Aunque cuestan.

Los factores intrínsecos se relacionan con el significado que cada persona da a las cosas que lo rodean. Son los deseos de la persona de hacer algo porque lo considera importante o interesante. Esto hace que sean más difíciles de identificar pero son más permanentes.

La libertad para controlar lo que hacemos –autonomía–, combinado con el deseo de sentirse aprobado y aceptado, el deseo de ser mejor en algo y el propósito con el que se hacen las cosas son factores intrínsecos clásicos.

Es en relación con esta percepción interior que a veces los factores extrínsecos fallan en proveer una motivación duradera. 

Un ejemplo clásico es mejorar el sueldo a una persona que considera buena para el desarrollo de su empresa pero que ve con baja energía y pocas ganas. La mejora salarial la alegrará durante un tiempo, pero volverá a perder las ganas si su deseo interior es encontrar un lugar de trabajo donde pueda desarrollar nuevas cosas y eso no lo ve en su empresa.

La gente se va por un mal salario pero no necesariamente se queda por uno bueno.

En el anterior ejemplo, enviar a esa persona a un curso que le permita evolucionar sus conocimiento y la apertura en la empresa a que implante lo aprendido, parecería ser una mejor opción de motivación.


Satisfacción y productividad

En todo grupo humano empresarial se da la siguiente paradoja.
El objetivo de la empresa es ser productiva, no tener colaboradores satisfechos. Un colaborador satisfecho no es necesariamente productivo. Sin embargo, es difícil ser productivo si no se está satisfecho.

La forma simple de resolver la paradoja, que facilita productividad en la empresa y a la vez satisfacción en los colaboradores, se sustenta en los siguientes elementos:

  • Crear un ambiente empresarial donde cada persona tenga la posibilidad de dar lo mejor que tiene. 

En sus reuniones Uno a Uno, busque cuáles son las habilidades escondidas de cada colaborador y cree condiciones para que las pueda poner en práctica. Determine capacidades que con un poco de apoyo puedan brillar, en beneficio tanto de la persona como de la empresa.

Facilite que las personas se sientan dueñas de sus procesos al entregarles el poder que necesiten, y que comprendan en profundidad cómo su aporte contribuye con los objetivos globales de la empresa establecidos en la misión y visión.

  • Haga evidente que usted como jefe y la empresa apoya a cada persona.

El apoyo debe ser tanto en los aspectos de trabajo como en temas personales. No es necesario que se involucre en los segundos, sólo que muestre su apoyo con los recursos que disponga, por ejemplo, libertad de manejo del tiempo durante una crisis familiar.

El tiempo que invierta en cada colaborador es importante. Los hace sentir más comprometidos con la organización. Ajuste con cuidado esa cantidad de tiempo: muy poco y se sentirán desconectados. Mucho, sentirán que se está entrometiendo demasiado, cayendo en micro-gerencia.

  • Tenga en cuenta las opiniones de todos los colaboradores.

No mate la creatividad ignorando ideas simples o débiles. Toda idea sirve. Fomente que se elabore sobre cada idea simple, que se mezcle con otra. Promueva esos intercambios de ideas alrededor de problemas y oportunidades.

  • Cree un ambiente, en la medida que le sea posible, que genere una sensación de tranquilidad en las personas con relación al futuro.

En el mundo actual, ninguna empresa puede ofrecer seguridad de empleo a nadie. Sin embargo, permita que las personas compartan sus preocupaciones en relación al futuro, tanto dentro de la empresa como profesional. 

Cada persona tiene objetivos para alcanzar una determinada posición en el grupo social que frecuenta; le gusta tener y conservar amigos.

Ayude a que cada colaborador tenga claridad de sus habilidades, capacidades y deseos de desarrollo. Si es posible, abra espacios para que cada uno mejore en lo que considere pertinente, tanto para uso dentro de la empresa como para emplearlo por fuera, en caso de que la empresa deba prescindir, por cualquier razón, del colaborador.

Un proverbio dice: si quiere un año de prosperidad, cultive arroz, si quiere 10 años, siempre árboles, si desea 100, eduque personas. 


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martes, 23 de diciembre de 2014

Comunicaciones y reuniones

Las buenas comunicaciones internas en una empresa son un elemento importante para el buen desempeño de la organización. 

La buena comunicación evita casi siempre la aparición de problemas entre las áreas y las personas, y son un elemento central de los buenos niveles de servicio a los clientes.

Detrás de la buena comunicación está la correcta y oportuna coordinación de actividades que reduce los desperdicios y los errores.

En la entrada Problemas y posibilidades del recurso humano (ver acá) ya comentamos sobre la importancia de las comunicaciones.


Tipos de comunicación

Hay comunicación informal: es la que circula entre todos los colaboradores sin que se conozca o importe mucho el origen del mensaje. Los canales que emplea este tipo de comunicación son diversos y pocas veces los mismos.

Dentro de ese grupo está el chisme o el rumor, tanto el positivo como el negativo. Como en general no hay un responsable del origen del mensaje, el efecto puede ser variado, dependiendo del contenido.

Los rumores negativos –en especial– deben tratarse con cuidado pues destruyen, dañan la imagen de los involucrados, crean mal ambiente y tensiones innecesarias.

La mejor forma de reducir la información informal es aumentando la formal. Si la organización provee la información, de todo tipo, que las personas requieran para sentirse cómodas, no aparecerá la necesidad de llenar espacios vacíos con información inventada o inferida.

La comunicación informal positiva es de beneficio en el esquema general de comunicación de la empresa. Ayuda a que todo mensaje fluya con mayor velocidad.

Es siempre conveniente tener esquemas de revisión de la calidad del mensaje. Defina formas de evaluar, al final de las cadenas de comunicación, cómo llegó un mensaje para compararlo con el original. Esto permitirá mejorar la calidad de los mensajes originales para que lleguen completos a través de la cadena informal.

Una forma de comunicación informal –también puede ser formal– es el lenguaje corporal. Con su cara, gestos, forma como coloca y emplea los brazos cuando habla con alguien, la dirección de su mirada y muchos elementos más, transmite mensajes. Si no está consciente de esto, el mensaje entregado puede ser incorrecto.

En el video Retire los filtros que impiden la buena comunicación (ver acá), mencionamos la importancia de que cada persona evalúe su personalidad y estilo de comunicación y determine cómo estos pueden interferir en la comunicación adecuada.

A veces, la forma como una persona percibe las cosas, puede llevar a interpretar en forma incorrecta un mensaje que otra envía, que no está al tanto de ese particular estilo de percepción.

La comunicación formal es aquella donde el mensaje se crea conscientemente en un nivel jerárquico para ser entregado, en general, a niveles jerárquicos inferiores. 

También será comunicación formal la que crea la empresa con destino a sus mercados, clientes, proveedores y otras entidades relacionadas.

Una características espacial de la comunicación formal es que siempre emplea canales claramente definidos y establecidos. El uso de esos canales es predecible para comunicaciones posteriores del mismo tipo.


Las reuniones de trabajo

Además de las comunicaciones formales e informales, un elemento vital de la buena comunicación en la empresa son las reuniones.


El video, Buen esquema de comunicación interno (ver acá), explica las alternativas disponibles al líder para crear un buen esquema de comunicación en la empresa.

Las reuniones permiten la necesaria e importante comunicación cara a cara entre los colaboradores, facilitan que las cosas se hagan como fueron pensadas, permiten que se resuelvan conflictos y diferencias entre las personas, buscan soluciones a problemas con el aporte de varias personas con diferente perspectiva y aseguran que las tareas fluyan en la organización sin contratiempo.

Un primer tipo de reunión importante es la del jefe con cada uno de sus colaboradores, en forma independiente. Es la reunión Uno a Uno.

Es una reunión semanal, en día y hora fijo, de unos 30 minutos de duración donde el colaborador comenta la evolución de sus actividades, los inconvenientes que se presentan, se evalúa el camino a seguir hacia el futuro y se intercambian comentarios e ideas sobre temas, tanto de trabajo como de tipo personal.

Es el foro ideal para construir la indispensable relación de confianza entre jefe y colaborador.

Un segundo tipo de reunión es la del área. En esta, típicamente con una frecuencia similar o menor a la Uno a Uno se discuten temas comunes del área con todo el grupo. 

Es la reunión apropiada para coordinar actividades, hacer seguimiento a la evolución de las actividades, definir fechas de terminación de tareas y tomar acciones para cumplirlas, aclarar problemas entre personas del área, presentar ideas o proyectos nuevos o la evolución de los que están en curso, etc.

Dependiendo de las características de cada empresa, puede ser necesaria alguna reunión multi-funcional, es decir, una que combine personas de diferentes áreas alrededor de un tema específico.

En general, estas reuniones reflejan algún proceso transversal de la empresa y se citan para atender problemas en este. 

Por esto, es conveniente revisar si el proceso tiene el diseño adecuado y si se está ejecutando como fue diseñado. Si hay problemas, tal vez, la reunión es el lugar adecuado para re-definir lo que sea necesario para asegurar que el proceso opera correctamente. Una vez se confirme esto, la reunión ya no tendrá sentido.

Siempre va a existir la posibilidad de celebrar reuniones de urgencia. Sin embargo, si el esquema corriente de reuniones opera bien, puede que las urgencias se resuelvan de otra manera, sin tener que acudir a reunir personas para un tema específico.

Toda reunión debe contar con una agenda que incluye día, hora, lugar y asistentes invitados, y los temas que se quieren tratar con la respectiva hora para iniciar su discusión. 

La reunión debe estar dirigida por alguien que se nombra para el efecto y asegura que se cumpla el horario y no se disperse la atención de los asistentes a otros temas no incluidos en la agenda, y un secretario que anota las decisiones y acciones que incluye qué se hará, quién lo hará y para cuándo se debe completar.

En el video Buenas reuniones en la empresa ayudan a construir empresa y equipos efectivos (ver acá) encontrará más recomendaciones para reuniones exitosas.

Allí, entre otros temas, se menciona que las reuniones deben ser las necesarias, con la periodicidad requerida y con los asistentes que aporten algo y se beneficien de participar.


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martes, 16 de diciembre de 2014

Actitudes correctas

Las personas que obtienen los mejores resultados comparten las siguientes creencias. Actuar en forma similar a estas, requiere cultivar y desarrollar actitudes adecuadas.

  • El tiempo no las ocupa. Ellas sólo ocupan el tiempo necesario para hacer algo. Se anticipan a las fechas límite y nunca llenan todo el tiempo que les han señalado como disponible.
  • Se rodean de las personas que escogen. Piensan sobre la gente con la que quieren trabajar, los clientes a los que buscan servir y los amigos con los cuales compartir. Hacen los esfuerzos necesarios para atraerlos.
  • Consideran que la experiencia es irrelevante. Son los logros lo que importa, no lo que alguien sabe sobre algo, ni la cantidad de años que tiene de experiencia. 
  • Cuando fallan asumen la responsabilidad. No culpan a otros o a las circunstancias. Aprenden conscientemente de sus fracasos.
  • Se ofrecen como voluntarias. Saben que hacer más es la oportunidad de aprender, impresionar positivamente, adquirir habilidades, construir nuevas relaciones.
  • Aceptan que las personas que pagan –jefes y clientes– tienen el derecho de decirles qué hacer. No son arrogantes, pretensiosas o reclaman que son libres de expresar su individualidad. Limitan eso a su tiempo libre. Se alinean con lo quiere quien paga.
  • Siempre hacen un poco de trabajo extra, así nadie lo pida.
  • Como jefes, son conscientes del poder del ejemplo. Muestran las actitudes y comportamientos apropiados, aquellos que quiere que sus colaboradores emulen y sigan.


Algunas cosas son sólo para usted

En ocasiones tendrá ganas de compartir con alguien dentro de la empresa cosas, eventos, ideas o preocupaciones. Pero, como jefe hay algunas que nunca debe hacer con su grupo. Si siente mucha presión, evalúe si es apropiado hacerlo con uno de sus pares. Si no, comparta con algún amigo que no tenga nada que ver con la empresa.

Nunca puede renegar de su posición de jefe. Si usted ha creado la empresa, no le queda más remedio. Si ascendió a la posición de jefe debido a su buen desempeño, tampoco lo puede hacer.

Quienes antes eran sus compañeros de trabajo, si lo han ascendido a un nivel de gerencia, y en general las personas que están jerárquicamente por debajo de usted, no puede ser interlocutores de cosas que le molesten. 


El trabajo en grupo

Por más sacrificio que crea está poniendo en una posición de liderazgo y así sienta que prefería las cosas como eran antes de ser jefe, cuando trabajaba solo, acostúmbrese a la idea que ahora trabaja y logra adelantos a través de los demás. Usted sólo coordina, apoyo, dirige. 

Esto implica una obligación: tiene que resolver o ayudar a resolver los problemas de sus colaboradores. Así no lo desee y prefiera que en vez de llevarle el problema le sugieran una solución, debe encargarse. 

Parte del manejo de la situación cuando le lleven un problema es proponer esa solución, preguntarle al colaborador cómo le parece esa alternativa y pedirle sugerencias. 

Cree un ambiente abierto para motivar a la persona para que en la siguiente oportunidad se sienta cómodo llegando con una opción de solución. Con el tiempo, aprenderán a resolver los problemas.

Sus colaboradores pueden pensar en forma equivocada que como usted es el jefe, se las sabe todas. Además, como gana más, está obligado a aceptar la responsabilidad de todo. 

Deje ver, a quien así piensa, que las oportunidades de desarrollo en la empresa están relacionadas con la calidad de los contribuciones individuales y de la responsabilidad que cada uno acepte. Con esto crea un mejor ambiente para transferir responsabilidades y hacer crecer a las personas.

Cómo usted sabe que no se las sabe todas, en ocasiones no tendrá idea de qué está haciendo. 

Trate de minimizar esa incertidumbre pidiendo opiniones sobre la circunstancia que la crea, intercambie ideas con todas las personas que considere conveniente, pero nunca deje entrever qué está totalmente despistado. Sus colaboradores esperan de usted confianza cuando toma decisiones y esa es la imagen que debe transmitir.

No se haga la falsa ilusión de que todos sus colaboradores hablan bien de usted. 

Con certeza algunos comentan en forma poco elegante cosas sobre usted que no les gustan. Es también probable que alguien le llegue con una versión, casi de seguro aumentada, de lo que han dicho de usted. 

De ninguna manera puede proceder en forma apresurada con ninguna de las siguientes actitudes: premiar al mensajero o agredir al supuesto comentarista.

Agradezca al primero su comentario –si considera que tiene fundamento–, pero trate de no incentivar estas actitudes.

Con relación al supuesto comentarista, primero evalúe solo y en privado, si algo de sus comportamientos o actitudes puede haber dado origen a tal comentario.

Si es así, haga las correcciones que sean necesarias mediante una auto retroalimentación. Puede incluir disculparse con las personas que hayan podido verse afectadas por esa equivocada actitud suya. Lo más probable es que esto frene futuros comentarios.

Si no encuentra fundamento al comentario, acérquese directamente al comentarista, si le reporta a usted, o a través del jefe, para detectar posibles molestias con la empresa, un problema de motivación, alguna resistencia generada por un cambio, etc. Casi nunca es conveniente tratar de frente el comentario negativo. Normalmente es mejor crear un ambiente de apertura para detectarlo.

Siempre es bueno pedir a sus colaboradores que den recomendaciones sobre una situación en particular. 

A veces puede considerar que lo que dicen son opciones sin posibilidad de aplicación. No le faltarán ganas de mencionar la falta de competencia de sus colaboradores. Nunca haga eso. 

Pida ideas, así sepa que no van a ser buenas. Escúchelas, elabore sobre ellas, combine ideas. Posiblemente sale algo bueno. Retroalimente a los colaboradores sobre las razones por las cuales una idea no se usa. Con el tiempo, irá mejorando la calidad de lo que proponen.

A veces hay que hacer lo que usted dice y punto. Pero nunca diga eso a sus colaboradores. Trabajar con un grupo implica intercambiar opiniones, lograr que acepten su posición, buscar consensos. 

No siempre se puede y su opción es la única y no todos la van a aceptar. Simplemente explique por qué lo hace e insista que una vez tomada la decisión, todos deben actuar acorde a esta, así no estén de acuerdo.


No vuelva loca a su gente

Hay una serie de actitudes que enloquece a la gente y por lo tanto debe evitarlas pues no ayudan a la eficacia de la organización.

  • Creerse la estrella. Cuándo es jefe, o lo ascienden a esa posición por sus buenos resultados, debe tener en cuenta que ya sus resultados no se medirán por su aporte como individuo sino por el aporte del grupo. Asegurar que ese aporte de cada uno sea el mejor, es ahora su tarea.
  • Hacer el trabajo de los demás. Esto es una herencia de la idea de dar resultados como individuo. Si hace el trabajo del flojo, afecta al grupo.
  • Establecer múltiples prioridades. Múltiples prioridades simultáneas no definen una prioridad y por eso, no llevan a nada bueno. Es importante mantener el foco y ayudar a que cada persona del grupo mantenga el suyo.
  • Cambiar las prioridades a cada momento. Si establece prioridades, manténgalas hasta que el trabajo esté completo o bastante adelantado. Por eso, piénselas bien antes de actuar.
  • Pedir cosas o metas no razonables. Una cosa es poner retos difíciles, otra poner retos imposibles. Una meta ambiciosa, conviene separarla en metas de menor envergadura y celebrar los logros intermedios de cada una.
  • Asignar responsabilidad pero no ceder la autoridad. Si pretende que la gente haga cosas, pero se reserva todas las decisiones para usted, no funcionará.
  • No recibir las malas noticias con calma e inteligencia, sino empezar a repartir castigos a diestra y siniestra. Nunca “mate” al mensajero.
  • No aceptar que sus colaboradores son personas. Usted también lo es. Construir relaciones de confianza y transparencia requiere comunicación cara a cara. No se esconda detrás del correo electrónico para dar las órdenes.
  • No aceptar sus limitaciones ni las de los demás. Si las esconde, se convertirán en inseguridades. Esto es especialmente notorio en grupos donde las edades son muy dispersas. Si usted es el mayor, la tecnología le puede resultar difícil. Si usted es el joven, acepte que lo demás pueden tener problemas con ese tema.
  • Forzar a que las personas trabajen con su estilo y método. Establezca guías, metas y plazos. Cómo cada uno haga las cosas, es irrelevante. No micro gerencie.
  • No reconocer en toda su extensión las habilidades y sabiduría de cada persona. Será un mejor administrador del grupo si las identifica, reconoce y aprovecha, para el beneficio colectivo.


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lunes, 8 de diciembre de 2014

Cuando asciende a una posición de líder

Un empresario asciende automáticamente y por derecho propio a la posición de líder cuando inicia su empresa.

Es posible que, ni automáticamente y menos por derecho propio, cuente con todo el bagaje que se requiere para ejercer con éxito esa posición.

En primer lugar, debe considerar la diferencia que existe entre un líder y un gerente. Al principio el emprendedor debe ser ambas cosas, y saber dónde está la línea que las diferencia.

Un líder, inspira; el gerente, ejecuta.  

Un líder es quien mira hacia el futuro y es capaz de dibujarlo para quienes lo siguen, establece caminos, comunica, convence, motiva, crea entusiasmo y lealtad.

El gerente es quien dice, cuando el edificio se está incendiando: ¡salgan ya de inmediato! Pone a las personas a trabajar, a ejecutar tareas en forma ordenada, dentro de unos límites de uso de recursos y tiempo.

A un líder lo siguen por razones, entre alguno de estos siguientes extremos. Uno, por que es el líder y tiene la autoridad para definir su vida, y dos, por que es una persona que convence a otros de que lo que hay para hacer es lo correcto, ha informado en detalle las razones y todos están convencidos que inspira. Será mejor líder al que sigan por razones hacia el segundo extremo.

Ascender a la posición de líder 

Con el tiempo y en la medida que la empresa va evolucionando, incrementando su complejidad y adicionando personas a cada grupo, obliga a que algunos de los colaboradores adquieran más responsabilidad y formen grupos a los que dirigen.

Es posible que una persona sea lo suficientemente buena para ser promovida a esos cargos, pero ser líder de un grupo, por pequeño que sea, presenta retos que nunca enfrentó cuando era un colaborador sin gente a cargo.

Cuando se adquiere el estatus de "jefe", no se adquiere, en forma gratuita, la autoridad, el poder, respeto o privilegios que esas posiciones normalmente tienen.

Crear las nuevas relaciones de trabajo entre el jefe y su grupo, que en ocasiones eran antiguos compañeros de trabajo en el caso de ascensos, depende de cómo lo perciban a usted y cómo usted se perciba a sí mismo. No puede olvidar que trae una historia de su posición anterior.

Lo primero que debe establecer es credibilidad. Con certeza, si usted tiene la posición de jefe es porque la merece por sus anteriores experiencias. 

Sin embargo, haber hecho bien un trabajo que lo llevó con el tiempo a merecer la posición de jefe, no necesariamente lo califica para esa posición.

Por eso debe hacer una evaluación de sus habilidades de liderazgo (ver entrada anterior acá) y rápidamente cerrar las brechas que encuentre.

Nadie lo va a escuchar sinceramente simplemente porque ahora es el jefe. Las habilidades de comunicación implican saber escuchar y compartir opiniones para construir consensos.

Sus habilidades técnicas ya no le servirán de mucho. Debe considerar cómo las va a dejar para transferirlas a otros. 

Como jefe, su responsabilidad no es hacer sino lograr que otros hagan. Debe enfrentar riesgos y hacer que su grupo también lo haga.  Las acciones ahora serán del grupo y será con ellos como obtenga resultados.

Si antes era bueno administrando su tiempo, ahora debe desarrollar la habilidad de manejar su tiempo y el de su grupo en forma simultánea, sin generar conflictos.
Ahora usted como jefe es gestor del cambio. Por esto, nunca puede tener actitudes negativas al respecto de nada, que posiblemente antes, como colaborador individual, si se podía permitir. 

Toda vez que a su nivel se decida algo, así usted no esté de acuerdo completamente, deberá acoger esa decisión como suya y comunicarla a su equipo, sin siquiera sugerir que usted no la comparte del todo. Esa decisión que debe ejecutar es ahora tan suya como cualquiera otra.

Al ejecutar su trabajo, se enfrentará a la realidad que ya, como persona y jefe, no le puede agradar a todos y deberá administrar enfrentamientos. Debe ser cuidadoso en la forma que diseña su estilo de relación con las personas.

Aunque no le caiga bien a todo el mundo, y usted también tenga sus opiniones particulares de alguna persona, esos sentimientos no pueden afectar la ejecución de una tarea.

Micro gerencia

La micro gerencia casi nunca es adecuada.

Es el primer comportamiento que debe cuidar al ascender a una posición de dirección.

Deje que las personas a su cargo ejecuten lo asignado con su estilo y métodos. 

Sin embargo, como jefe debe estar siempre atento a la forma como van evolucionando las actividades de cada uno de sus colaboradores, para involucrarse cuando sea necesario. 

Cuando un jefe micro gerencia para adicionar valor, es una buena decisión, pero su intervención debe ser breve: sólo debe intervenir hasta que el valor sea agregado y asimilado por el colaborador, de modo que en futura ocasión, sea él quien adiciona el valor.

La micro gerencia es también necesaria en situaciones de emergencia cuando se requiere salvar un negocio o evitar que la empresa caiga en una situación difícil o de peligro.

Si antes le gustaba meterse en el detalle de las actividades, ahora no se espera eso de usted. Su forma de agregar valor ya no está allí.

El detalle corresponde ahora a cada uno de sus colaboradores. Lógicamente esto no excluye que ocasionalmente pueda colaborar con su grupo para sacar adelante algo que implica que usted también vaya al detalle.

Manejo de las relaciones

Como jefe debe ayudar a planear el trabajo de cada colaborador y planear el suyo. Sin embargo, en su agenda deje abundantes espacios libres.

Si su día está muy estructurado y lleno, con una programación rígida, cierra un canal de comunicación importante con su grupo. Los encuentros casuales y las reuniones rápidas no programadas (eso si, breves) atienden dos retos clave: saber qué hacer y ganar la cooperación de todos. Tenga una agenda flexible que le permita ampliar su red de relaciones.

Las buenas comunicaciones con su grupo le permite construir una relación abierta, transparente y de confianza. Esto facilita lograr que el trabajo agregado de estas personas sea productivo y que el grupo esté adecuadamente entusiasmado con las taras a ejecutar.

Al conocer a cada persona, puede evaluar con mejor precisión cómo ayudar a que desarrolle todo su potencial, contribuyendo, a nivel personal o con recursos de la empresa, a la mejora.

Lo anterior lo debe hacer sin parecer que se está metiendo en el detalle de cómo cada uno hace las cosas (micro gerencia) y permitiendo espacio para que se desarrolle con su estilo. 

Requiere que ponga en práctica un delicado equilibrio en la forma como interviene.

En el caso de colaboradores enfrentados a tareas nuevas, invierta tiempo para acompañarlos al inicio. Esto reduce en algo la productividad pues habrá dos personas enfocadas en el mismo tema, pero es una inversión que tiene que hacer. 

En la medida que las personas vayan recibiendo más responsabilidad, al principio acompañadas y luego dejándolo solas, mejoran su actitud en el trabajo y su nivel de motivación.

El acompañamiento debe hacerse con una visión de largo plazo. No sólo para la tarea inmediata, sino con un ojo en lo que vendrá adelante. Un argumento más para ocuparse del desarrollo de cada persona.

La tendencia a la micro gerencia que viene del afán de lograr la productividad del grupo, se evita creando y manteniendo canales abiertos de comunicación para que sus colaboradores puedan acercarse a usted cuando lo consideren necesario. Esa comunicación debe incluir que lo mantengan informado del avance de las actividades.


Desarróllese como líder

Tan pronto se siente en su nueva posición, tanto literal como mentalmente, desarrolle un plan coherente de acción para iniciar su nueva responsabilidad. Algunas recomendaciones:

  • Muy pronto establezca las rutinas de trabajo e interacción que desea. 

Esto debe incluir el tipo, frecuencia y participantes en reuniones. 

Una reunión muy importante es la que celebra con cada uno de sus nuevos colaboradores. Estas reuniones uno a uno, son preferibles que sean semanales, en un horario predeterminado y fijo, con una duración máxima de 30 minutos. En el vídeo Buen esquema de comunicación interno (ver acá) encontrará información adicional en relación a las comunicaciones.

Mantenga las reuniones en un mínimo y haga que sean muy productivas. En el vídeo Buenas reuniones en la empresa ayudan a construir empresa y equipos efectivos (ver acá) encontrará más recomendaciones.

Preste especial atención a cambiar la forma de relación que tenía con antiguos compañeros de trabajo. Ahora usted es el supervisor. Las buenas relaciones deben mantenerse, pero debe quedar claro, sin imponerlo por la fuerza, quién es el que tiene la responsabilidad por los resultados agregados del grupo.

También determine el tipo de reportes que desea recibir, el formato, y frecuencia.

  • Auto-evalúese.

Haga una lista de las cualidades que reflejan lo que usted considera que debe ser un buen líder. 

Incluya habilidades, forma de interacción, competencias y estilo de comunicación –verbal y no verbal–. 

Adicione aquellas que son específicas a su nuevo trabajo. 

Contemple su habilidad para compartir información, reconocer y explotar las fortalezas propias y de los colaboradores, responder a las necesidades diferentes de cada persona, permitir apertura a que los colaboradores expresen sus ideas y apreciar las que sean diferentes, comprometerse y mantener la prometido.

Al lado de cada punto en su lista, coloque un BIEN para aquellas donde se siente fuerte y un DESARROLLAR para los que lo requieran. Escriba una breve descripción de cómo lo va a hacer y para qué fecha.

  • Establezca indicadores.

Con base en las tareas que debe adelantar para llegar a los objetivos que ha trazado la organización –y su plan estratégico– para su posición, establezca indicadores del grupo e invite a cada colaborador que desarrolle los suyos. La cantidad de indicadores debe ser la suficiente que permita un seguimiento claro y evaluar dónde hay inconvenientes, no tantos que sea imposible determinarlos y evaluarlos.


La soledad del poder

Cuando asciende a una posición de liderazgo, en especial si ha sido promovido dentro de la empresa, lo primero que perderá es la relación de camaradería con sus compañeros de trabajo.

Deberá establecer nuevas relaciones con los que ahora están a su mismo nivel, y que antes veía como jefes de otras áreas.

Estas nuevas relaciones, tanto con los antiguos como con los nuevos compañeros son diferentes, y debe entender esa realidad para buscar cómo sentirse cómodo, en forma rápida.

Estará metido de lleno en atender sus nuevas responsabilidades. En lo mismo están sus nuevos compañeros. Ninguno tendrá tiempo para mucho más que interactuar brevemente, para hacer el trabajo que la empresa requiere.

Sus antiguos compañeros, estarán ahora dedicados a cumplir con las tareas que usted ha establecido. Con el cambio de posición, ya no hablarán con usted como antes lo hacían.

El resultado es que se sentirá solo en su nueva posición. 

No importará que ahora esté más conectado con su nuevo nivel y que tenga acceso a más información. El tiempo para las conversaciones fáciles y triviales, que ayudaron a construir camaradería, ya es muy escaso.

Aunque es una sensación que no debe durar mucho tiempo, en la medida que se acomode a su nuevo cargo, lo primero que debe hacer es reconocer que es un sentimiento real que debe administrar.

Involúcrese en relaciones de trabajo con sus colaboradores y sus nuevos compañeros donde celebren sus logros positivos y le ayuden a superar los momentos de dificultad.

Aprovecha al máximo los esquemas de reuniones que existen en la empresa (los de su área y los demás) y ocúpese en colaborar con su grupo en programas de acompañamiento para desarrollar las habilidades que sean necesarias.

Con el tiempo, las cosas volverán a ser normales y de nuevo se sentirá parte normal de la empresa.


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martes, 2 de diciembre de 2014

Habilidades de gerencia en la pequeña empresa

Para claridad del alcance de esta entrada y de las siguientes, la definición de gerente no la limitamos a los cargos de dirección. Usamos el término gerente para toda persona que tenga responsabilidad de supervisión sobre uno o más colaboradores. 

Sin consideración al título que de en su empresa a cada cargo, bien sea jefe, supervisor, coordinador, director, gerente, las habilidades que la persona debe tener y desarrollar serán similares.

De las habilidades del grupo de gerentes, depende la facilidad de implantar nuevas cosas, definir, dar impulso y conservar el rumbo que se elija en el desarrollo de la empresa hacia la visión establecida.


Habilidades

Empiece por conocerse como persona, gerente y líder de un grupo. 

Debe reconocer en forma explícita cuáles son sus habilidades, sus fortalezas y sus debilidades. Haga un inventario honesto de ellas. No es señal de debilidad aceptar que no es bueno para algo. Es, por el contrario, una manifestación de responsabilidad frente a su grupo.

Su perfil debe ser evidente para los colaboradores inmediatos, que debieron ser elegidos para que usted y ellos se complementen y formen un equipo equilibrado. 

En las empresas modernas no hay cabida para los superhéroes, así sea usted el que pretende que todo lo puede hacer. 

Ese tipo de persona no existe, y los que pretenden serlo, sólo hacen daño al grupo. Le impiden evolucionar. 

De todas formas es válido reconocer que cuando una empresa, o un área nueva dentro de esta, está empezando, la persona a cargo debe tratar de hacer todo de la mejor manera posible. 

En esa circunstancia, siempre trate de buscar, lo más pronto que las condiciones lo permitan, ayuda con los aspectos en los que se sienta débil o no le gusten.

Construir un buen grupo no es fácil. No se logra de la noche a la mañana, así haya puesto todo su empeño en elegir las personas más adecuadas. 

En todo momento, deberá estar atento a la construcción de las relaciones y la forma como interactúan los colaboradores cercanos.

Además de reconocer sus propias debilidades, como líder debe crear un entorno donde todos hagan lo propio: cada colaborador debe desarrollar su particular y sincero inventario de habilidades fortalezas y debilidades.

En las reuniones periódicas uno a uno con cada persona, converse sobre estos temas y establezca mecanismos y formas para desarrollar nuevas habilidades que va a requerir la persona en su desarrollo en el cargo. Puede ser desde un simple programa de auto-estudio hasta enviar a la persona a un curso externo. 


Actitudes

Las actitudes son casi siempre más importantes que las aptitudes. Es un aspecto que debe cuidar en la selección de cada persona que forma un grupo. 

Es relativamente fácil conseguir suficientes candidatos con las aptitudes adecuadas para llenar una vacante. Es más difícil encontrar el adecuado con las cualidades personales y capacidad de trabajar en armonía con los demás y que se ajuste a las características de la cultura de su empresa. 

Por esto es importante evaluar la inteligencia emocional del candidato. Esto es, descubrir y hacer evidente cómo maneja sus emociones en distintos escenarios, tanto positivos como negativos.

Tenga siempre presente que es fácil desarrollar aptitudes pero muy difícil, si no imposible, modificar actitudes. 


Grupos

Como líder debe saber formar grupos. 

Debe definir el tamaño adecuado para una tarea específica, elegir y nombrar al líder del grupo –alguien con capacidad de comunicación, solución de problemas, negociador, motivador–, escoger las personas que por sus habilidades y capacidades se complementen y tienen las calidades humanas para trabajar bien juntas. 

Con programas de coaching o acompañamiento, capacitación externa, aprendizaje interno y todas las herramientas de ese tipo disponibles, puede apoyarse para dar forma y consolidar el grupo.

Esto sólo se logra conociendo bien a cada persona. 

Como líder acérquese a todos sus colaboradores y establezca con ellos diálogos constructivos que faciliten entender el potencial de cada uno. Esta cercanía con cada persona se logra durante las reuniones uno a uno semanales. 

Todo trabajo requiere la ejecución de tareas tanto técnicas como administrativas. El grupo debe incluir personas para ambas tareas. 

Indique con claridad al grupo las tareas a ejecutar, el tiempo y los recursos disponibles, y la fecha para la cual espera resultados. Es también importante señalar el tipo de reportes, y su periodicidad, necesarios para hacer seguimiento a la evolución del trabajo.

No es posible ni práctico pensar que todo es urgente. Es imposible hacer todo tan rápido como se desea. 

Toda empresa requiere asignar cada vez más carga de trabajo a los grupos. Por esto, es importante la definición clara de prioridades, para que el grupo no trate de hacer todo con el mismo carácter de urgencia. Si no fija prioridades, los resultados no serán buenos. Se formarán colas de trabajo confusas que emplean mal los limitados recursos disponibles.


Liderazgo

La principal habilidad de un buen líder es señalar los comportamientos apropiados con el ejemplo. 

Nada más inapropiado para una organización que pedir algo que usted no hace. Si quiere puntualidad, sea puntual; si promueve ser responsable con los gastos, empiece siendo usted el que ahorra.

Tenga la certeza que sus colaboradores observan con detalle todos sus movimientos, comportamientos y actitudes. De esas observaciones sacarán conclusiones de "qué está bien, qué está permitido, qué puedo yo hacer porque el líder lo hace”. No puede equivocarse con el mensaje que transmite.

Un líder efectivo es auténtico y transparente. 

Sus buenas relaciones interpersonales con todo tipo de personas son evidencia de un alto nivel de inteligencia emocional. 

Muestre humildad ante lo que desconoce y a la vez apertura a entender y aprender. 

Construya y comunique con eficacia una visión que da forma a un futuro posible, que por lo general tiene un fuerte enfoque en los clientes y el mercado.

Al comprometer el talento específico de cada colaborador y el suyo, hace que las cosas se den dentro de las limitaciones de recursos. 

Muestre compromiso con el desarrollo de cada persona e invierta tiempo y recursos de la empresa para construir un buen grupo. Abra las puertas a las siguientes generaciones.


Cualquier tiempo y recurso que como líder invierta en usted o en sus colaboradores para desarrollar las habilidades, aprovechar las fortalezas o minimizar las debilidades, será de beneficio para el sano crecimiento de la empresa.

Más sobre el tema de habilidades en futuras entradas.
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