Análisis continuo de los competidores

La actividad de mercadeo sustenta la importancia de los clientes para la empresa. Los objetivos,  políticas, actividades y procedimientos empresariales deben estar orientados a satisfacer, en forma rentable, las necesidades de esos clientes.

Mercadeo

En la empresa, el mercadeo debe contemplar las siguientes acciones:

• Determinar, mediante investigaciones de mercadeo, las necesidades de los clientes.
• Desarrollar con una estrategia de mercadeo una ventaja (ventaja competitiva) frente a la competencia.
• Elegir un mercado específico (el mercado objetivo) al cuál orientar los principales esfuerzos empresariales.
• Definir la mejor forma de satisfacer las necesidades de ese mercado con una mezcla de recursos y decisiones adecuada (precio, producto, promoción/comunicación, distribución).

Si el orden anterior es el adecuado para desarrollar la actividad de mercadeo, ¿por qué entonces tratar en esta entrada el tema de los competidores?

• En primer lugar, porque asumimos que su empresa ya está operando y tiene un mercado y grupo de clientes al que atiende. Por lo tanto, conoce, así no sea formalmente, las necesidades de ellos y las está atendiendo.
• Segundo, porque formalizar el conocimiento de los competidores (actividad relativamente sencilla) es un elemento importante para el desarrollo de su actividad empresarial. Detectar oportunidades y amenazas y tomar acciones inmediatas, tiene resultados concretos muy rápidos.

Información

Cree la consciencia en su grupo comercial y en todas las personas que tienen contacto con los clientes, de mantener abierto los ojos y oídos sobre toda movida de la competencia. 

Abra espacios en la empresa para que esa información fluya y se registre adecuadamente.

Una fuente de información son los proveedores. Normalmente un proveedor serio es discreto con el manejo de información de ese tipo. Ocasionalmente pueden dejar percibir algún dato que le puede ser de utilidad. Cualquier cambio en la respuesta normal a sus órdenes de compra por materias primas o insumos puede estar relacionado con un cambio de algún tipo en los patrones de consumo de esos mismos materiales por parte de los competidores.

En las entradas anteriores del blog relacionadas con el tema de la adecuada captura y registro de la información que llega a la empresa, sugerimos maneras de administrar toda esta información que eventualmente puede ser de utilidad. 

Para revisar estas entradas, haga clic acá.

Hay información adicional que aunque no llegue, la puede conseguir fácilmente. Con alguna periodicidad, solicite una copia del registro en la cámara de comercio de su ciudad de los principales competidores y analice si hay modificaciones de interés.

A veces, es factible conseguir estados financieros de esas empresas. Pida a su área contable que los analice y generen un reporte que adiciona al paquete de información de cada competidor.

Sobre cada competidor debe saber:

• quién es (socios, propiedad, antigüedad, tipo de empresa) 
• dónde está (sede principal, sucursales, cubrimiento geográfico) 
• qué posición relativa tiene con su empresa (es más grande, más diversificado, abarca un área geográfica mayor / menor, participación de mercado, volumen de ventas)
• cifras de resultados y financieras y cómo han evolucionado en los últimos años
• cuál es la estructura de su portafolio de oferta de productos y servicios
• cuál es el valor que ofrece (o cuál cree que es)
• cómo fija los precios
• cómo comercializa
• nivel de seriedad / legalidad para llevar a cabo la actividad empresarial
• qué fortalezas anuncian
• qué atrae / retiene en cada competidor a los clientes
• etcétera

Análisis de la información

Toda la información registrada debe analizarla y convertirla un acciones concretas. Cada situación empresarial tiene un manejo diferente y debe ajustarse a lo que sea pertinente a cada caso.

Una forma rápida de entender y comunicar la situación competitiva a sus colaboradores, socios y otras entidades relacionadas, es elaborar un diagrama como el de la ilustración.

Escoja dos variables (una para cada eje de la gráfica) que sean importantes para su empresa e industria, y sobre las cuales tenga suficiente información. Estas establecen su “terreno de juego”. Para este ejemplo, hemos elegido Participación en el mercado para el eje vertical y Posición en la industria para el eje horizontal. 

Si hay varios conjuntos de variables interesantes para evaluar (y tiene la información), haga la cantidad de estos diagramas que necesite para visualizarlas y analizar mejor a los competidores.

Este ejercicio no requiere conocer la información de sus competidores en forma precisa y detallada. Una simple idea de la posición relativa de cada parámetro entre su empresa y los competidores es suficiente (“más grande, más pequeño, más costoso, más económico" sirve). Cuando elabore el diagrama descubrirá qué dato le hace falta precisar, para tener mayor tranquilidad en sus acciones y movimientos.

En Posición en la industria, el ejemplo considera poco integrado a la izquierda (sólo ensambla productos de otras empresas para crear su producto) y muy integrado a la derecha (se auto-abastece de todo lo que necesita para producir su oferta). 

Coloque primero en el terreno de juego a su empresa y luego a los principales competidores en la posición relativa adecuada, usando la información que tiene. Asumamos que su empresa es la que aparece abajo a la izquierda y que su estrategia de desarrollo y visión la llevará hacia la estrella naranja en el cuadrante superior derecho. 

Con la información que ha logrado conseguir, sabe que tiene un competidor con similar posición en la industria a la de su empresa pero con mucha mayor participación (ilustrada en el cuadrante superior izquierdo). Además ha logrado detectar y tiene alguna certeza que el posible movimiento estratégico es similar al suyo, hacia la estrella roja en el cuadrante superior derecho.

Esta información le permitirá tomar decisiones más acertadas acerca del alcance y oportunidad de movimientos e inversiones.

Hay un tercer competidor con similar participación a la de su empresa pero con una posición mucho más integrada en la industria (cuadrante inferior derecho). Pero poco sabe de esa empresa y sus planes. 

Sin esa información, el nivel de riesgo de sus planes aumenta. Imagine que esa empresa quiere aumentar su participación. Eso la colocará en el cuadrante superior derecho: el mismo al que usted y el competidor sobre el que tiene algo de información se dirigen. ¿Hay espacio allí para todos? ¿Será mejor volver a su planeación estratégica y pensar una movida diferente?

Los competidores actuales son la parte fácil de la tarea. Tratar de entender algo de los competidores nuevos, en especial si todavía no son evidentes, es bastante más difícil.

Estar atento a cómo evoluciona el uso de sus productos y servicios en el mercado es de ayuda. Averigüe cómo los usan los clientes. Ahí hay pistas sobre las tendencias y puede llegar a detectar posibles productos o servicios que reemplacen a los suyos. Quiénes proveen esos futuros productos y servicios, serán algunos de los competidores futuros.

Este blog forma parte de los contenidos de nuestra empresa de consultoría y capacitación Digignos S.A.S. En la página WEB digignos.com encontrará más contenidos gratuitos que hemos elaborado para el empresario PYME.