En la entrada Construcción de equipos y grupos de trabajo (ver acá) ya hicimos referencia a una serie de habilidades a tener en cuenta al formar un equipo de trabajo.
Una tarea es formar el equipo, y otra, que requiere esfuerzo continuo, es desarrollarlo. Ya presentamos algunos puntos clave en la entrada Roles claros, objetivos concretos y libertad de acción en el grupo de trabajo (ver acá).
Cada vez toma más fuerza el término capital humano para referirse a los colaboradores de su empresa. Esa referencia da nueva vida a la frase “la gente es el activo más importante” que, por mal uso, se ha convertido en inocua.
Algunos empresarios ya reconocen y aceptan que todos los recursos que usan son factibles de adquirir por cualquier competidor y muchas de sus estrategias son objeto de copia fácil.
En cambio, el capital humano –los colaboradores– y la forma como ellos aportan valor a la oferta de la empresa con una única forma de emplear los recursos físicos y financieros, dentro del marco de una cultura organizacional también única, pueden hacer la diferencia entre crecer o desaparecer.
En el vídeo Qué es eso de la cultura empresarial (ver acá) elaboramos sobre el tema de cultura.
Una característica importante del líder en una empresa que está construyendo su futuro, es la habilidad para comprender, inspirar y administrar ese capital humano. El objetivo es obtener el máximo potencial de cada colaborador para generar, en coordinación con los demás, valor al mercado, sin caer en la búsqueda de ese máximo, en el exceso de abusar de la persona.
Si es un nuevo líder que llega a un grupo existente, la tarea tiene un ingrediente de complicación adicional. El grupo está acostumbrado a la forma de trabajo del líder anterior. El nuevo deberá esforzarse para cambiar hábitos ya creados y ajustarlos a su estilo.
Para facilitar una transición en este caso, evite caer en el error de mostrarse inicialmente como amigo para luego tratar de ser líder. Causa confusión. Tampoco exprese frustración con la calidad del grupo. Sus expectativas como nuevo líder son con certeza diferentes y debe dar tiempo al grupo para que se ajuste a su estilo.
En todos las situaciones de liderazgo, haga partícipe al grupo de las decisiones. Evite recurrir a terceros, por fuera del grupo, para analizar un problema, amenaza u oportunidad. Dé opción a que los colaboradores compartan sus ideas sobre algo que no necesariamente debe estar directamente relacionado con su trabajo habitual.
Asumimos que ha formado su grupo con las mejores personas que sus capacidades y recursos han podido conseguir.
Recuerde que siempre es fácil –en un afán– contratar personas promedio (que después es difícil retirar de la empresa). Reiteramos la importancia de cuidar el proceso de contratación, revisando no sólo las capacidades y habilidades sino las actitudes. En el artículo Selección de colaboradores (ver acá) incluimos recomendaciones.
Si pasado un tiempo, se da cuenta que un colaborador no es lo que esperaba ni se ajusta al grupo, tome decisiones.
Analice primero las posibilidades de ponerlo a la altura de las circunstancias con capacitación y ajustes del comportamiento, mediante una adecuada retroalimentación (ver acá). Si no responde a este esfuerzo o no es factible hacerlo, tome otras decisiones que pueden incluir transferirlo a otra posición o simplemente dejarlo ir.
Comprenda y acepte que no todas las personas tienen las mismas prioridades en su vida ni todas definen el éxito de la misma manera.
En el video Cómo mide el éxito. El equilibrio entre la familia y el trabajo (ver acá) exploramos el tema del balance entre trabajo y vida. Facilite que las personas actúen dentro de su particular marco de referencia a este respecto.
No considere, sin análisis, una negativa de un colaborador a una solicitud suya como una falta de compromiso. Compruebe primero que no se deba a un conflicto con otra prioridad. Acuerde algo que satisfaga las necesidades de la empresa y de la persona.
Respete las fronteras que establezca cada individuo. Si es responsable, comprometido con la empresa y manifiesta actitudes positivas, es casi seguro que estas no van a interferir con el desarrollo de la actividad empresarial.
En la entrada anterior (ver acá) mencionamos la necesidad de desplegar la Visión a toda la empresa, asignando tareas y objetivos a cada colaborador. Hecho esto, la siguiente tarea es evitar salirse del camino y perder el enfoque.
La mejor forma de lograrlo es buscar el mayor nivel de transparencia posible en lo que todos hacen. Entre más todos conozcan de todo, evitará que las distracciones, miedos y amenazas del día a día, desvíen del camino a la empresa, en forma inconsciente y a veces consciente.
Con una periodicidad adecuada al curso normal de sus negocios, puede ser mensual o trimestral, reúnase con cada uno de sus colaboradores y revise en detalle el avance de sus tareas y sus resultados clave.
En el artículo Reporte periódico (ver acá) damos algunas recomendaciones sobre el adecuado diseño de reportes que ayudan a la gestión. Pueden servir en las reuniones de seguimiento con los miembros de su equipo.
De común acuerdo con la persona, establezca correctivos, si se necesitan, y confirme objetivos y resultados clave para el siguiente período.
Durante esas reuniones, evalúe el nivel de identificación de cada persona con los valores de la empresa. Evidentemente tuvo en cuenta esto cuando la contrató, pero con el tiempo debe mejorar. En la medida que esta relación crezca, son mejores las posibilidades de obtener buenos resultados globales.
Ate los resultados de la empresa y el desempeño de la persona a través de esquemas justos de remuneración. La medición del desempeño debe ser totalmente objetiva (ver artículo La evaluación del desempeño acá).
Si un colaborador crea más valor al mercado, el cual responde con más negocios que llevan al incremento de los beneficios para la empresa, es justo que el colaborador reciba algo.
No hacemos referencia necesariamente a salario. Puede retornar con reconocimientos, mejoras en las áreas de trabajo, nuevos equipos, cursos avanzados de capacitación y una combinación amplia de muchos otros beneficios. Y sobre todo, claridad de que existe un futuro promisorio.
No se sorprenda si un colaborador pide más responsabilidad y autoridad. Sólo revise si está en capacidad de asumirla, así sea sólo parcialmente, y otórguela. Ofrezca acompañamiento mientras la persona adquiere confianza. Esta forma de actuar construye relaciones de confianza que son fundamentales para enfrentar crecimiento y mayor complejidad.
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