En las pequeñas empresas apenas hay tiempo para hacer una adecuada selección de los nuevos colaboradores.
Una vez vinculado, algún entrenamiento se da sobre las funciones de su cargo, es presentado a las personas con quienes deberá interactuar, un tour rápido por todas las áreas de la empresa para que sepa dónde están las cosas, algunas indicaciones sobre normas y procedimientos, y de una vez a trabajar.
En general, los líderes saben que una nueva persona se demorará un poco en adquirir la velocidad que espera y necesita. Con algo de ayuda y siguiendo un proceso claro, es factible mejorar esa velocidad y lograr una integración del nuevo colaborador con el resto del equipo en un tiempo más breve.
Como en toda carrera, lo primero para llegar en un buen lugar, es un buen arranque. Las primeras semanas del trabajo de un nuevo colaborador deben responder a un plan deliberado, trazado para facilitar su integración y la adopción de las costumbres y modos como la empresa opera.
Cuando una persona está iniciando algo nuevo, está abierta a escuchar, aprender, adoptar lo que se le presenta. Debe aprovechar esto.
Antes de entrar con el nuevo colaborador a discutir temas de estrategia y explicarle las estructuras formales jerárquicas, los procedimientos y procesos empleados, cubra al tema de cultura y valores.
Es un tema que de alguna manera ya ha presentado y evaluado con el candidato durante el proceso de entrevistas, donde se decidió por esta persona. En esa oportunidad, constató que la persona comparte muchos de los valores, y su forma de actuar y proceder están bastante alineados con los de la empresa.
Ya vinculada la persona, retome estos temas y explórelos con más profundidad. Establezca un ambiente de apertura donde cualquier pregunta tenga cabida y reciba una respuesta sincera.
En la pequeña empresa, las contrataciones usualmente vienen de afuera (en las empresas más grandes, se dan “contrataciones” internas cuando una persona se transfiere a otra área). Al venir de afuera, no puede asumir que la persona conoce el lenguaje propio de su empresa o de su industria. Invierta un tiempo en efectuar la traducción de los principales términos empleados, ya sean siglas o términos comunes con un significado especial en su empresa.
Más que explicar la estructura jerárquica de la empresa, señale cuáles son los comportamientos políticos adoptados y aceptados, cuáles son las estructuras de poder reconocidas, y qué canales de comunicación son los empleados.
Tómese un buen tiempo en construir las conexiones sociales del nuevo con los demás colaboradores, poniendo especial énfasis en aquellos con los cuales deberá interactuar más estrechamente para la ejecución de sus funciones.
Esta actividad es preferible hacerle poco a poco. Durante unos dos o tres días, prepare actividades para que el nuevo interactúe con unas tres personas. Pasado ese tiempo, sume otras tres. Permita tiempo para que todos asimilen ese nuevo conjunto de relaciones.
Usted, como líder del grupo y supervisor de esta nueva persona, es el llamado a llevar a cabo esta actividad de relacionamiento.
Nada más inútil que la gira por todas las áreas de la empresa, dirigida por alguien de recursos humanos o por un asistente que ya lleva tiempo en la empresa y todos conocen y él conoce a todos. Se reducirá esto a un apretón de manos con una gran cantidad de personas. A los antiguos les quedará fácil registrar al nuevo; al nuevo sólo le quedará en la cabeza el nombre de tres o cuatro de los que saludó.
La publicación de una foto en la página web interna de la empresa o en las carteleras, acompañada de una breve biografía y la indicación de las funciones y cargo que tendrá la nueva persona, puede fácilmente reemplazar el tour.
Evidentemente el primer grupo con el cual debe relacionar al nuevo es con los demás miembros de su equipo. Ellos tienen una responsabilidad compartida con la suya de líder para que el nuevo se involucre rápido con la operación.
Si las condiciones se prestan, asigne dentro del grupo a uno de los actuales miembros como patrocinador o mecenas del nuevo. Además de servirle de punto de contacto para cualquier información que requiera, le ayudará a enfrentar los primeros problemas o situaciones que deba resolver. En la empresa pequeña, siendo los grupos pequeños, lo más probable es que esa responsabilidad la deba asumir el líder.
Al cabo de unos días cuando el nuevo ya percibe un nivel de conexión con la empresa y los demás colaboradores, siéntese con él y comparta la dirección estratégica de la empresa, cuál es la misión y su razón de ser y que visión se está tratando de alcanzar.
Describa en esa reunión como el nuevo colaborador aportará al logro de resultados. Puede ya establecer objetivos concretos, metas a alcanzar, formas de medición del desempeño y de resultados.
Nunca sobra algo de historia sobre la empresa, cuáles fueron sus retos en el pesado y cómo los ha superado. Una breve descripción de cómo ha llegado al presente le dará al nuevo colaborador algo de perspectiva que con el tiempo complementará y la hará propia.
Para la construcción de un adecuado tejido social y hacer sentir bienvenido al nuevo colaborador, informe en detalle todo lo que la organización está haciendo por él en esos primeros días.
Señale cómo le ha preparado un lugar de trabajo, informe si es del caso que ya se ha ordenado la impresión de sus tarjetas de presentación, entregue los equipos y herramientas de trabajo requeridas para el trabajo. Si el trabajo es en una oficina, indique cómo se opera el teléfono, cuál es el número de su extensión y entregue un listado de todas las extensiones. Si asigna un computador, pregunte que tipo de nombre desea usar para el correo electrónico. Si la empresa tiene una estructura definida para esta asignación, explíquela y llegue a un acuerdo con la persona.
Es en esos detalles, que a quienes llevan tiempo en la empresa les son transparentes, donde está la diferencia para que el nuevo haga una transición más rápida.
Durante los primeros días, organice que alguien de su grupo o del grupo de personas con las cuales deberá el nuevo interactuar en su trabajo, lo acompañe durante la hora del almuerzo. Así conocerá los sitios usuales y disponibles, además de poder empezar a formar relaciones de confianza con las personas.
Pasadas unas semanas, durante las cuales usted como líder o el mecenas asignado ha estado cerca al nuevo, evalúe el proceso de crecimiento e integración. En algunos cargos se puede esperar contribución al valor generado en la empresa en el término de una semana (cargos muy operativos). En otros de mayor envergadura, deberá esperar más tiempo.
Preste todo el apoyo y dirección que considere pertinente. El nuevo tiene una clara responsabilidad de presentar resultados. Pero mucho del éxito cae en manos de los antiguos.
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