La buena operación de un grupo eficaz de trabajo requiere que cada persona tenga claridad en relación con lo que debe hacer, cuándo completarlo y a quién entregar lo que ejecuta. Debe engranar con su grupo. El líder debe estar detrás de esto.
Todo inicia con una adecuada visión empresarial que define un “qué” colectivo, un para “cuándo” lo hacemos y determina la forma cómo se mide el avance hacia esas metas. En el video Déle vida a la visión de la empresa (ver acá) encontrará información útil para establecer un buen postulado de misión y convertirlo en algo vivo.
Una vez esté satisfecho de su Visión, conviértala en actividades, tareas y objetivos de menor nivel que asigna a cada uno de los colaboradores de su grupo.
Una conocida herramienta para realizar esta tarea es el Balanced ScoreCard o Cuadro de mando integral. En un video con similar nombre (ver acá) explicamos la forma de dar uso a esta herramienta, con la cual establece claridad de responsabilidades y mediciones.
Cuando esté estableciendo estas metas individuales hacia objetivos comunes, abra espacios amplios para que las personas participen en las asignaciones. Así, facilita que cada colaborador tome como propia la tarea, actitud que no logra si como líder asigna sin participación. Dirigir basado en autoridad es cada vez menos adecuado.
Lo anterior es importante en la creación de un grupo de trabajo motivado. Cuando una persona se siente parte de algo, participa activamente en su construcción al verse valorada; la motivación será una consecuencia inmediata y hará que los temas de salario y otros similares pasen a un segundo plano, siempre y cuando sean justos y coherentes con la realidad de la industria en la que su empresa se mueve.
Deje que cada persona realice el trabajo a su manera. Permita que innove, se adueñe de una actividad y que comparta con los demás. Lo que importa es el resultado.
En ocasiones hay procesos y situaciones críticas que requieren hacer las cosas de una forma establecida que es eficaz y segura. Las listas de verificación (ver video acá) son una herramienta adecuada en estos casos.
Asegure que cada persona tiene lo que requiere para realizar su tarea. Además de las habilidades (que ya ha considerado), revise si sus capacidades están a la altura de la necesidad.
Provea la capacitación adicional necesaria. Evite dar capacitación que no se pueda usar de inmediato en actividades relacionadas con el trabajo. Si lo hace, será tiempo y recursos perdidos. Pero no tenga miedo en invertir en las personas.
Además de estos recursos intangibles, cerciórese que los tangibles (materiales, herramientas, sitio de trabajo, etc.) sean los adecuados.
La buena operación del equipo requiere comportamientos apropiados y construcción de hábitos acordes a la cultura de la empresa, orientados hacia las metas y a entregar más valor al cliente.
Le retroalimentación es la herramienta ideal para fortalecer los comportamientos adecuados y para invitar a modificar los inadecuados. En el artículo Retroalimentación (ver acá) encontrará una guía para el uso de esta herramienta.
Cuando hace el esfuerzo de formar un grupo bueno e invierte tiempo en desarrollarlo, lo que menos desea es que las personas se vayan. Este es un reto importante en la pequeña empresa. Requiere ser creativo pues casi nunca tiene dinero para ofrecerles que se queden, y además el salario no es una solución duradera.
Cuando actúa con honestidad y respeto y además establece una cultura de confianza en cada una de las personas del grupo, crea las bases para que una persona que otra empresa intenta llevarse, lo piense dos veces.
Estos valores, sumados a una claridad sobre un posible futuro dentro de la empresa, pueden superar ofertas tentadoras. Especial cuidado debe tener con los colaboradores de alto potencial. Serán los más visibles a ojos de los competidores. En estos casos, puede considerar la posibilidad de ayudarles con su desarrollo de carrera y personal. Establezca alguna forma equitativa de ofrecer esa ayuda a cambio de dedicación a su empresa.
El reconocimiento por el logro de los objetivos es importante. Es odiosa la actitud de algunos jefes que sienten que no deben agradecer “porque para eso pagan.” Sólo piense en el cambio de actitud de alguien en un banco o un restaurante a quién usted saluda y agradece.
Los reconocimientos van desde un simple gracias por completar algo hasta premios por desempeños especialmente sobresalientes. Estos últimos deben estar enmarcados en un plan formal para evitar suspicacias en los demás colaboradores.
Como líder tienen la tarea, a veces difícil, de supervisar y controlar la adecuada ejecución para aplicar, de requerirse, los correctivos necesarios. Aunque si ha construido una relación de confianza, ese seguimiento puede reducirse, nunca lo puede obviar. Tampoco debe dejar de comunicarse frecuente y periódicamente con cada miembro del equipo.
Siempre hágalo con amabilidad recordando que hay que ser duro con los problemas y amable con las personas.
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