Actitudes correctas

Las personas que obtienen los mejores resultados comparten las siguientes creencias. Actuar en forma similar a estas, requiere cultivar y desarrollar actitudes adecuadas.

• El tiempo no las ocupa. Ellas sólo ocupan el tiempo necesario para hacer algo. Se anticipan a las fechas límite y nunca llenan todo el tiempo que les han señalado como disponible.
• Se rodean de las personas que escogen. Piensan sobre la gente con la que quieren trabajar, los clientes a los que buscan servir y los amigos con los cuales compartir. Hacen los esfuerzos necesarios para atraerlos.
• Consideran que la experiencia es irrelevante. Son los logros lo que importa, no lo que alguien sabe sobre algo, ni la cantidad de años que tiene de experiencia. 
• Cuando fallan asumen la responsabilidad. No culpan a otros o a las circunstancias. Aprenden conscientemente de sus fracasos.
• Se ofrecen como voluntarias. Saben que hacer más es la oportunidad de aprender, impresionar positivamente, adquirir habilidades, construir nuevas relaciones.
• Aceptan que las personas que pagan –jefes y clientes– tienen el derecho de decirles qué hacer. No son arrogantes, pretensiosas o reclaman que son libres de expresar su individualidad. Limitan eso a su tiempo libre. Se alinean con lo quiere quien paga.
• Siempre hacen un poco de trabajo extra, así nadie lo pida.
• Como jefes, son conscientes del poder del ejemplo. Muestran las actitudes y comportamientos apropiados, aquellos que quiere que sus colaboradores emulen y sigan.

Algunas cosas son sólo para usted

En ocasiones tendrá ganas de compartir con alguien dentro de la empresa cosas, eventos, ideas o preocupaciones. Pero, como jefe hay algunas que nunca debe hacer con su grupo. Si siente mucha presión, evalúe si es apropiado hacerlo con uno de sus pares. Si no, comparta con algún amigo que no tenga nada que ver con la empresa.

Nunca puede renegar de su posición de jefe. Si usted ha creado la empresa, no le queda más remedio. Si ascendió a la posición de jefe debido a su buen desempeño, tampoco lo puede hacer.

Quienes antes eran sus compañeros de trabajo, si lo han ascendido a un nivel de gerencia, y en general las personas que están jerárquicamente por debajo de usted, no puede ser interlocutores de cosas que le molesten. 

El trabajo en grupo

Por más sacrificio que crea está poniendo en una posición de liderazgo y así sienta que prefería las cosas como eran antes de ser jefe, cuando trabajaba solo, acostúmbrese a la idea que ahora trabaja y logra adelantos a través de los demás. Usted sólo coordina, apoyo, dirige. 

Esto implica una obligación: tiene que resolver o ayudar a resolver los problemas de sus colaboradores. Así no lo desee y prefiera que en vez de llevarle el problema le sugieran una solución, debe encargarse. 

Parte del manejo de la situación cuando le lleven un problema es proponer esa solución, preguntarle al colaborador cómo le parece esa alternativa y pedirle sugerencias. 

Cree un ambiente abierto para motivar a la persona para que en la siguiente oportunidad se sienta cómodo llegando con una opción de solución. Con el tiempo, aprenderán a resolver los problemas.

Sus colaboradores pueden pensar en forma equivocada que como usted es el jefe, se las sabe todas. Además, como gana más, está obligado a aceptar la responsabilidad de todo. 

Deje ver, a quien así piensa, que las oportunidades de desarrollo en la empresa están relacionadas con la calidad de los contribuciones individuales y de la responsabilidad que cada uno acepte. Con esto crea un mejor ambiente para transferir responsabilidades y hacer crecer a las personas.

Cómo usted sabe que no se las sabe todas, en ocasiones no tendrá idea de qué está haciendo. 

Trate de minimizar esa incertidumbre pidiendo opiniones sobre la circunstancia que la crea, intercambie ideas con todas las personas que considere conveniente, pero nunca deje entrever qué está totalmente despistado. Sus colaboradores esperan de usted confianza cuando toma decisiones y esa es la imagen que debe transmitir.

No se haga la falsa ilusión de que todos sus colaboradores hablan bien de usted. 

Con certeza algunos comentan en forma poco elegante cosas sobre usted que no les gustan. Es también probable que alguien le llegue con una versión, casi de seguro aumentada, de lo que han dicho de usted. 

De ninguna manera puede proceder en forma apresurada con ninguna de las siguientes actitudes: premiar al mensajero o agredir al supuesto comentarista.

Agradezca al primero su comentario –si considera que tiene fundamento–, pero trate de no incentivar estas actitudes.

Con relación al supuesto comentarista, primero evalúe solo y en privado, si algo de sus comportamientos o actitudes puede haber dado origen a tal comentario.

Si es así, haga las correcciones que sean necesarias mediante una auto retroalimentación. Puede incluir disculparse con las personas que hayan podido verse afectadas por esa equivocada actitud suya. Lo más probable es que esto frene futuros comentarios.

Si no encuentra fundamento al comentario, acérquese directamente al comentarista, si le reporta a usted, o a través del jefe, para detectar posibles molestias con la empresa, un problema de motivación, alguna resistencia generada por un cambio, etc. Casi nunca es conveniente tratar de frente el comentario negativo. Normalmente es mejor crear un ambiente de apertura para detectarlo.

Siempre es bueno pedir a sus colaboradores que den recomendaciones sobre una situación en particular. 

A veces puede considerar que lo que dicen son opciones sin posibilidad de aplicación. No le faltarán ganas de mencionar la falta de competencia de sus colaboradores. Nunca haga eso. 

Pida ideas, así sepa que no van a ser buenas. Escúchelas, elabore sobre ellas, combine ideas. Posiblemente sale algo bueno. Retroalimente a los colaboradores sobre las razones por las cuales una idea no se usa. Con el tiempo, irá mejorando la calidad de lo que proponen.

A veces hay que hacer lo que usted dice y punto. Pero nunca diga eso a sus colaboradores. Trabajar con un grupo implica intercambiar opiniones, lograr que acepten su posición, buscar consensos. 

No siempre se puede y su opción es la única y no todos la van a aceptar. Simplemente explique por qué lo hace e insista que una vez tomada la decisión, todos deben actuar acorde a esta, así no estén de acuerdo.

No vuelva loca a su gente

Hay una serie de actitudes que enloquece a la gente y por lo tanto debe evitarlas pues no ayudan a la eficacia de la organización.

• Creerse la estrella. Cuándo es jefe, o lo ascienden a esa posición por sus buenos resultados, debe tener en cuenta que ya sus resultados no se medirán por su aporte como individuo sino por el aporte del grupo. Asegurar que ese aporte de cada uno sea el mejor, es ahora su tarea.
• Hacer el trabajo de los demás. Esto es una herencia de la idea de dar resultados como individuo. Si hace el trabajo del flojo, afecta al grupo.
• Establecer múltiples prioridades. Múltiples prioridades simultáneas no definen una prioridad y por eso, no llevan a nada bueno. Es importante mantener el foco y ayudar a que cada persona del grupo mantenga el suyo.
• Cambiar las prioridades a cada momento. Si establece prioridades, manténgalas hasta que el trabajo esté completo o bastante adelantado. Por eso, piénselas bien antes de actuar.
• Pedir cosas o metas no razonables. Una cosa es poner retos difíciles, otra poner retos imposibles. Una meta ambiciosa, conviene separarla en metas de menor envergadura y celebrar los logros intermedios de cada una.
• Asignar responsabilidad pero no ceder la autoridad. Si pretende que la gente haga cosas, pero se reserva todas las decisiones para usted, no funcionará.
• No recibir las malas noticias con calma e inteligencia, sino empezar a repartir castigos a diestra y siniestra. Nunca “mate” al mensajero.
• No aceptar que sus colaboradores son personas. Usted también lo es. Construir relaciones de confianza y transparencia requiere comunicación cara a cara. No se esconda detrás del correo electrónico para dar las órdenes.
• No aceptar sus limitaciones ni las de los demás. Si las esconde, se convertirán en inseguridades. Esto es especialmente notorio en grupos donde las edades son muy dispersas. Si usted es el mayor, la tecnología le puede resultar difícil. Si usted es el joven, acepte que lo demás pueden tener problemas con ese tema.
• Forzar a que las personas trabajen con su estilo y método. Establezca guías, metas y plazos. Cómo cada uno haga las cosas, es irrelevante. No micro gerencie.
• No reconocer en toda su extensión las habilidades y sabiduría de cada persona. Será un mejor administrador del grupo si las identifica, reconoce y aprovecha, para el beneficio colectivo.

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