Una nueva estrategia o una iniciativa de cambio pueden considerarse bajo la misma lupa.
La nueva estrategia buscará aprovechar una oportunidad del mercado, dar un mejor uso a los recursos limitados de la empresa o enfrentar una amenaza que presenta el mercado o los competidores.
Una iniciativa de cambio se empleará para modificar algo que ya no conviene o que dejó de servir. Puede ser un pedazo del plan estratégico. De todos modos, cualquier cambio que se efectúe debe enmarcarse dentro de los lineamientos estratégicos.
En ambos casos, el mejor momento tanto para la nueva estrategia como para cualquier cambio es cuando aun no es evidente su necesidad. Tendrá más impacto cuando se implante y el mercado la descubra.
Sin embargo, si algo no es evidente, ¿cómo descubrirlo para determinar qué debe hacer?
Esta es otra de esas habilidades que separan al buen líder del resto de colaboradores.
Las siguientes recomendaciones ayudan a determinar si es necesario hacer algo ahora, previo a la aparición de elementos concretos que lo hagan abiertamente evidente.
Para esto, la organización debe contar con un buen sistema de manejo de la información, que será permanentemente consultada, evaluada y analizada por el líder y sus colaboradores para ayudarse a descubrir y detectar esas señales débiles que indican una necesidad de cambio.
El cuarto de los temas fundamentales de nuestros cimientos para un crecimiento empresarial sano es Buen registro, manejo y uso de toda la información del negocio. Ver acá el inicio de esta serie de entradas al blog.
Busque en esa información, conversando con sus colaboradores, asistiendo a diversas reuniones y, en general, exponiéndose a todo tipo de estímulos externos, señales de los siguientes elementos:
Sus competidores están haciendo algo mejor que su empresa.
Esto incluye no sólo aspectos de nivel de ventas (están vendiendo más), utilidades (ganan más), diversidad de productos, alcance geográfico, sino elementos más intangibles como mejor preferencia de los clientes, nivel de servicio, imagen de marca y fidelidad.
Se siente débil para competir en el futuro.
No siente que cuenta con los recursos físicos para los retos que competir en su mercado parece exigir hacia el futuro. Las competencias, habilidades y preparación suya y de sus colaboradores no parece estar a la altura de lo necesario.
Nunca se ha sentido cómodo elaborando planes.
La empresa ha crecido más por la inercia y lo que pide el mercado que por lo que usted ha determinado que debe ser el camino a seguir. No tiene claro como adelantar un ejercicio de planeación estratégica que toda empresa debe hacer con periodicidad.
La empresa es lenta para ejecutar.
Cuando hay ideas o acciones que se deben poner en práctica, la demora para que la organización las entienda, tome como propias y las ponga en marcha es alta. La innovación no se ve porque las nuevas ideas no se convierten en realidad.
Cada área de la empresa tiene vida propia y se ha perdido el diálogo entre ellas.
Si no se tiene cuidado para evitarlo, cada área funcional se convierte en un silo con fuertes paredes que limitan o suprimen el intercambio de información, ideas, métodos y planes. La pérdida de colaboración entre áreas pone en riesgo la permanencia y el crecimiento de la empresa.
Algunos colaboradores están desconectados de su realidad.
Con el tiempo la rutina, que genera algunos malos hábitos, lleva a que algunos colaboradores se desconecten de la verdadera misión de la empresa, dejen de intercambiar ideas y preocupaciones con sus colegas y pierdan de vista que la verdadera razón de ser de su oficio y el de la empresa, es crear y mantener un cliente.
Los colaboradores están siempre ocupados con la urgencia del momento.
Es usual que en una empresa en crecimiento, las urgencias del día no dejen mucho tiempo a la reflexión, pensamiento y planeación. Sin embargo, cuando todos parecen crear un ambiente de falsa urgencia para aparecer necesarios y darse importancia, la señal de que algo no marcha bien es clara.
Ahora sus colaboradores no corren tantos riesgos.
Es casi típico en la empresa pequeña que los niveles de riesgo aceptados son mayores que en las empresas consolidadas. La razón es que al principio es poco lo que se puede perder, mientras que cuando las cosas ya están bien, se puede afectar lo que se ha construido.
Igualmente, cuando las personas construyen algo, crean una zona de comodidad alrededor de ellas, de la cuál no desean salir. Esta actitud reduce las posibilidades de poner en marcha nuevas cosas de beneficio para todos. Usted y sus colaboradores pueden dejar pasar oportunidades o no enfrentar amenazas simplemente por no cambiar nada de lo que han construido.
Con base en lo que descubra, tendrá elementos para definir una estrategia o requerir un cambio.
Para mejorar la posibilidad de éxito, involucre a sus directos colaboradores en el planteamiento de la estrategia. Todos los que participen, deben tener clara la razón por la cual se requiere esa estrategia y ese cambio y deben poderlo comunicar ampliamente a toda la organización.
Es importante que pueda dibujar en la mente de todos el futuro deseado, para que cada uno lo compare con su presente.
Con esa comunicación, cada colaborador tendrá mejor claridad de cómo su esfuerzo, capacidades y habilidades contribuyen.
Estrategia, cambio y ejecución son todos elementos del mismo tema. En general, un buen líder es quien combina los tres elementos de forma inteligente y muestra habilidad en todos. No puede considerarlos como elementos separados ni desentenderse de alguno.
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