Cuando vincula una nueva persona a su grupo, debe dar un entrenamiento básico, más en los aspectos de estrategia, cultura y forma de actuar de la empresa, que en los aspectos específicos del trabajo. Es de suponer que ha contratado una persona porque sabe lo que va a ponerla a hacer. Abordamos una aproximación al tipo de entrenamiento adecuado en la entrada Lograr que un nuevo miembro del equipo se integre rápido (ver acá).
Cualquiera otra forma de entrenamiento que de a sus colaboradores debe estar muy bien pensada. Esto es especialmente importante en la pequeña empresa. La razón es que el entrenamiento es costoso y la rotación de las personas es típicamente alta. La inversión hecha en alguien se pierde cuando decide irse, si no ha contribuido antes generando valor a su empresa.
Por esto, es indispensable llevar al entrenamiento a un nuevo nivel.
Debe combinar la generación de capacidades alineadas con su plan estratégico y la construcción de una organización que sea atractiva a las personas que entrena, de modo que las lleve a sentirse naturalmente –no obligatoriamente– amarradas y entusiasmadas a colaborar con su visión.
El diseño de un plan formal de entrenamiento arranca por una claridad del plan estratégico de la empresa, de sus capacidades actuales y de cuáles son las que necesita desarrollar para llevarla hacia dónde quiere llegar.
Un siguiente elemento es conocer en detalle a cada uno de sus colaboradores. Incluye saber cuáles son sus deseos de desarrollo personal, cuáles sus habilidades actuales y qué capacidades podrían eventualmente desarrollar. Las reuniones Uno a Uno son una herramienta fundamental para este conocimiento.
La unión de esta información –hacia dónde quiere y necesita ir y las posibilidades de cada persona de su grupo– es lo que define un buen programa de entrenamiento.
Ya hemos ofrecido más información y herramientas para diseñar este plan en la entrada Plan formal de entrenamiento (ver acá) y en el vídeo Ascender o crecer en la organización (ver acá).
Sin embargo, para llegar a feliz término en la iniciativa de mejorar las capacidades de sus colaboradores, es indispensable un acompañamiento permanente. Es tal vez la mejor herramienta para el adecuado desarrollo de nuevas capacidades.
Con la cercanía a cada uno de sus colaboradores, debe ser claro que lo que tienen en mente para capacitar a alguien es adecuado para hacerlo más capaz. Además, debe estar seguro que la persona quiere y es capaz de aprender lo que su plan requiera de ella que sepa y domine.
Sabe además que existe la suficiente confianza mutua para desarrollar algo en conjunto.
Durante las reuniones Uno a Uno, es además importante que el líder cree en los colaboradores la conciencia que son más ellos que la empresa, los responsable de su propio desarrollo. Creará así la conciencia para buscar hacia dónde quieren evolucionar y qué les hace falta para llegar allí.
El objetivo de cualquier programa de aprendizaje es cerrar una brecha que sabe que existe, ha evaluado y medido, entre lo que un colaborador sabe y lo que necesita que sepa. Por esto, cada plan de entrenamiento debe ser hecho a la medida de cada persona. Adecuado para cerrar esa brecha descubierta y apropiado al estilo de aprendizaje de cada una.
Esto no excluye que haya entrenamientos de tipo colectivo. Por ejemplo, cuando adquiere un nuevo sistema informático, el entrenamiento será general y no deberá preocuparse por ajustes personalizados.
Pero para cerrar brechas y crear capacidades estratégicas, si debe personalizar.
El entrenamiento inicia antes de entregar nuevo conocimiento, al conocer y tener claridad de para qué lo da. Continua estableciendo la forma más adecuada en relación a cómo va a poner a disposición del colaborador lo que debe asimilar.
Considere tanto recursos internos como externos. Es posible que dentro de su organización haya personas que tienen una capacidad que como líder quiere desarrollar en alguien. Administre esa transferencia de conocimiento con inteligencia. Quien lo tiene puede no estar dispuesto a entregar algo que sabe le da valor adicional.
Durante la entrega de la nueva información o conocimiento, una evaluación permanente y acompañamiento cercano son necesarios para asegurar que la asimilación es correcta.
Nunca es conveniente hacer una evaluación, tipo examen de unas cuantas preguntas después de un entrenamiento fundamental, para creer por unos buenos resultados aparentes, que ya se ha transferido el nuevo conocimiento.
Debe acompañar a la persona a poner en práctica lo aprendido en condiciones reales de trabajo hasta que asegure que si se ha creado la nueva capacidad. En ese momento, puede dar por concluido el plan de entrenamiento.
Puede que sea usted como líder el que acompaña el nuevo desarrollo de una capacidad. Puede que delegue esto en alguien. Quién tiene una capacidad que desea pasar a alguien es el llamado a hacerlo. En cualquier caso, el seguimiento debe ser formal.
De cada interacción con el colaborador que está en desarrollo, tome notas y establezca planes con tareas específicas a cumplir en un plazo definido. Cumplido el plazo, compare sus notas con lo alcanzado y planee el siguiente paso.
Es siempre preferible que su plan formal de entrenamiento conste de muchos pequeños esfuerzos de mejora de capacidades y no grandes iniciativas.
Al hacer pequeñas mejoras, es más fácil, económico y efectivo que las personas desarrollen poco a poco lo que requieren. Además, fomenta en su empresa un cultura de continua mejora de capacidades y de aprendizaje permanente que conviene, sobre todo en las condiciones actuales de los negocios, donde las capacidades adquiridas a veces tienen poca duración pues son reemplazadas por nuevas, que deben adquirirse y dominarse rápido.
Si ha creado en su grupo la conciencia del aprendizaje, no los frene cuando pidan recursos razonables para adquirirlo. Entre estos puede considerar cursos externos, presenciales o virtuales, asistencia a conferencias y ferias de su industria y compra de libros que deseen leer para mejorar un aspecto de su conocimiento.
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