martes, 23 de febrero de 2016

Comportamientos fundamentales del líder

La consultora McKinsey publicó un artículo donde comenta que de 20 comportamientos deseables en los líderes, cuatro se consideran relacionados con casi el 90% de la efectividad del liderazgo.

Según la referencia del cuadro que relaciona los 20 comportamientos, la información se basa en una encuesta a 81 organizaciones en diversas localidades geográficas, incluida Latinoamérica y cubre varios tipos de industrias. (Fuente: McKinsey Organizational Health Index).

Se puede así considerar que la información tiene relevancia para nuestro entorno. 

La única excepción para considerar, es que la encuesta se hizo en empresas grandes, de más de 7.500 empleados, lo que podría alejar la aplicación de los resultados a la pequeña empresa dadas las condiciones y circunstancias que estas viven, diferentes a las de empresas grandes.

Sin embargo, como se verá a continuación, son comportamientos fundamentales, que se aplican y sirven también a cualquier emprendedor o líder en una empresa pequeña. A continuación, los cuatro principales comportamientos.


Dar apoyo

El trabajo central del líder es obtener resultados a través de los demás. Está siempre pendiente de que cada colaborador pueda hacer su trabajo y lograr sus objetivos, cuidando que ninguno se desvíe de la ruta hacia lo que se ha trazado estratégicamente como camino hacia la visión. 

Una tarea importante es estar atento a obstáculos e inconvenientes que se presenten en el camino, para ayudar a retirarlos y superarlos.

En la entrada Construcción de equipos y grupos de trabajo (ver acá) encontrará elementos adicionales relacionados con este tema.


Operar con una sólida orientación hacia los resultados

En cualquier ambiente empresarial es importante el esfuerzo que todos realizan. Sin embargo, lo que realmente importa son los resultados que se obtienen de ese esfuerzo.

Una actividad importante del líder es señalar con claridad esos resultados esperados y recordarlos permanentemente en el camino hacia ellos. Debe tener  la capacidad de dibujar en la mente de todos en su organización cómo se verán las cosas cuando se llegue a cada meta establecida.

En las entradas Determinación y acción: dos características clave del liderazgo (ver acá) y Actitudes correctas (ver acá), encontrará elementos adicionales en relación a este punto. 

Los procesos son una buena herramienta para orientar y alinear a todos los colaboradores hacia los resultados esperados. En el artículo Elaboración de procesos ampliamos el tema (ver acá).


Buscar diferentes perspectivas

Un importante comportamiento del líder que obtiene buenos resultados es considerar y aceptar que los demás tienen cosas importantes que decir y contribuir.

Al final, la responsabilidad de los resultados de un grupo será de su líder. Es él quien debe tomar las decisiones y definir las acciones pertinentes para alcanzarlos. Esto no excluye que puede abrir espacios para que los colaboradores aporten sobre la forma de hacer una determinada tarea.

Además de los colaboradores, el líder debe buscar fuera de su entorno habitual ideas y formas diferentes de hacer las cosas. En la entrada Separe tiempo para pensar (ver acá) comentamos sobre el tipo de cosas sobre las que debe pensar.

Debe también buscar oportunidades para observar el mundo de otra forma. En el artículo Váyase tranquilo de vacaciones (ver acá), exploramos cómo el tiempo de descanso es útil para buscar esas diferentes perspectivas.

Además de aprovechar las ideas y experiencias de los colaboradores cercanos, contar con asesores externos, formales o informales, permite acceder a diferentes formas de ver las amenazas y oportunidades que hay en su entorno. Ampliamos sobre este tema en el artículo La importancia de contar con un buen grupo de asesores (ver acá).


Resolver problemas en forma efectiva

Ya mencionamos en “dar apoyo”, que un comportamiento del líder eficaz es la solución de problemas y superación de obstáculos presentes en toda actividad empresarial. 

El continuo seguimiento al desarrollo de las actividades de cada colaborador, sin caer en microgerencia, permite identificar esos problemas y obstáculos, para, en conjunto con los colaboradores involucrados, resolverlos y superarlos.

Tal vez la mejor forma de enfrentar un problema es evitando que se presente. 

Parte de la atención del líder a su operación es identificar posibles carencias que pueden desembocar en un problema.

En la entrada Manejo de quejas, reclamos y solución de problemas (ver acá), aunque orientada a resolver problemas de los clientes ofrece información útil para reducir la aparición de inconvenientes en la relación con su mercado.

En el artículo ¿Cómo convertirnos en la empresa que nos sacaría del mercado? (ver acá), incluimos una serie de frases, ordenadas por áreas operativas, que invitan al líder a pensar sobre temas importantes en la construcción y desarrollo de su empresa.

Las emergencias o imprevistos son riesgos reales. Si una empresa no está preparada, los problemas que acarrean pueden poner en riesgo su evolución. En el artículo Planee para los casos de emergencia (ver acá) incluimos ideas para prepararse mejor para una emergencia.


Por considerarlo de interés, incluimos los otros 16 comportamientos que menciona el artículo de McKinsey:

  • Abogar por el cambio deseado
  • Clarificar los objetivos, premios y consecuencias
  • Comunicar prolíficamente y con entusiasmo
  • Desarrollar a los demás
  • Desarrollar y compartir una misión colectiva
  • Diferenciarse entre los seguidores
  • Facilitar la colaboración del grupo
  • Fomentar el respeto mutuo
  • Elogiar
  • Mantener al grupo organizado y en la tarea
  • Tomar decisiones de calidad
  • Motivar y sacar lo mejor de los demás
  • Ofrecer una perspectiva crítica
  • Recuperarse en forma positiva de los fracasos
  • Mantener la compostura y la confianza durante la incertidumbre
  • Ser un modelo a seguir con relación a valores organizacionales


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martes, 16 de febrero de 2016

¿Por qué se detiene el crecimiento?

En las entradas anteriores hemos comentado sobre la elección de las mejores  estrategias para crecer y también hemos incluido recomendaciones para que la implantación de una idea tenga mejores posibilidades de éxito.

Sin embargo, por eficaz que sea una iniciativa para promover el crecimiento de la empresa, con el tiempo parecerá que pierde atractivo y fuerza, dando lugar a que el crecimiento sea lento o incluso se detenga y empiece a ser evidente un decrecimiento.

Las pérdidas de velocidad periódicas en todos los aspectos de la vida empresarial son algo que no escapa al empresario. 

Por esto, una habilidad necesaria es mantener el impulso en todos los frentes, mediante una permanente supervisión de las actividades y con la fijación de metas intermedias ambiciosas que lleven los resultados, paso a paso, hacia lo establecido en la visión.

También deberá, de tiempo en tiempo, evaluar la estrategia usada para modificarla según las circunstancias lo requieran.


El crecimiento deja de mostrarse dinámico e importante, básicamente por tres razones.


La primera, se relaciona con la percepción. Entre más grande una empresa o una parte de su negocio, lograr importantes crecimientos, medidos en porcentaje, es cada vez más difícil. 

En un mercado con un tamaño de 1.000, si sus ventas son 10, alcanzar 12 es relativamente fácil. Ese crecimiento del 20%, se verá importante en su empresa, pero en el mercado apenas se siente. Pasar de 12 a 14 ó 15, también continuará siendo sencillo. Año a año, mientras logra una posición en el mercado, esos crecimientos altos se van fijando en la mente de las personas y se convierten en lo que se espera del esfuerzo de los colaboradores. 

Si con la adecuada estrategia logra en el tiempo incrementar su participación en forma importante en ese mercado y sus ventas son 200, es evidente que pretender crecimientos del 20%, fáciles al inicio, ya no son sencillos y a veces no son posibles. 

Sin embargo, pasar de 200 a 210 seguirá siendo importante, aunque porcentualmente sólo sea un 5%.

Sin un cambio del modo como hace negocios, insistir en que la organización debe seguir creciendo al 20% cada año, pues es lo que la historia muestra, será ineficaz y sólo causará tensiones innecesarias en sus colaboradores.


Una segunda razón es que los mercados maduran. 

Una manifestación de esto es la saturación. Si su empresa entró a un mercado es porque vio un potencial allí para desarrollar. Con el tiempo, otros competidores también verán esa posibilidad y entrarán a competir. Aquellos que ya estaban en el mercado, buscarán la forma de defender su posición. Pronto habrá suficientes competidores.

La pelea por el mercado se dará con elementos de valor que cada competidor trata de mostrar para verse diferente. También se peleará con precio. 

Con el tiempo, las ofertas y los precios se estabilizan y el crecimiento será marginal. Un poco estará basado en el crecimiento propio de la demanda, otro poco, por ocasionales dificultades o cambios estratégicos de algún competidor.

Otra manifestación de la madurez de un mercado es la aparición de la familiaridad y lealtad de los clientes con un determinado proveedor. Cuando esto se da, empieza a ser difícil para una empresa continuar creciendo mediante la captura de clientes atendidos por alguno de los competidores.


La tercera razón por la cual el crecimiento se detiene es la aparición de un miedo o exceso de precaución de los empresarios con relación a la forma de actuar en un negocio que ya es grande.

Es evidente que el esfuerzo que habrá hecho una empresa y sus colaboradores para alcanzar una participación importante de un mercado está presente en sus mentes. Habiendo alcanzado esa posición, no querrán hacer nada que pueda ponerla en riesgo.

Esto se manifiesta en poca motivación e interés en buscar innovación alrededor de ese negocio y cierta pereza para explorar nuevas alternativas. 

La cultura organizacional original de arriesgar y explorar diferentes opciones para buscar el crecimiento es reemplazada por la tendencia de siempre proceder por caminos conocidos y seguros.


Para evitar que el crecimiento se detenga, la primera tarea del empresario es reconocer si alguna de estas razones puede estar presente en su forma de pensar y actuar, y establecer cómo los colaboradores ven y enfrentan la situación.

Abra espacios de diálogo con los colaboradores cercanos, con miembros de su junta directiva si la tiene, con amigos, incluso con proveedores, distribuidores y con algunos clientes cercanos.

El intercambio de perspectivas será valioso para enriquecer su percepción de qué puede estar causando una pérdida de dinámica en la forma de crecer.

Con esta claridad, revise su estrategia y su modelo de negocio.

En algunos casos, deberá enfrentar el miedo que genera abandonar algo que ha tenido éxito pero ya no muestra potencial. En otros, será suficiente hacer algunos ajustes menores para devolver la vitalidad perdida.

Siempre piense en el cliente y en la forma como puede aumentar el valor que le ofrece. Esto puede significar que deba olvidar ciertos aspectos de su negocio, que no crean valor y pueden estar consumiendo recursos que en otro lado son más eficaces.

La misión de la empresa, como siempre, es la mejor guía para implantar lo que sea necesario para llegar allí. Visiones claras que generan entusiasmo en las personas, son importantes. Recuerde que la visión establece un espacio de tiempo para su cumplimiento. Cada vez que lo alcance, no dude en dar nueva vida a su empresa con una nueva y atractiva visión.

Mantener siempre esta vitalidad y dinámica, es lo que facilita que el crecimiento no se detenga.


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martes, 9 de febrero de 2016

Definir la opción estratégica más conveniente

En la entrada anterior (ver acá) mencionamos algunos elementos para que un nuevo plan de negocio o el lanzamiento de un nuevo producto o de una nueva línea de productos o servicios tenga mejores posibilidades de éxito. 

Allí mencionamos que un elemento importante es tener claridad cuando define la mejor opción estratégica, entre las diferentes alternativas que tiene a su disposición.

Hay diferentes enfoques para definir cuál es la orientación estratégica que desea dar a su empresa. 


Uno común es pensar alrededor de qué elemento desea que sobresalga como característica de su liderazgo en el mercado.

Una empresa puede ser líder en producto, líder en costo o líder en servicio. Recientemente, se ha adicionado a este esquema, el liderazgo en solución.

Comúnmente se dice que ninguna empresa puede ser líder en varios elementos en forma simultánea. Ni las capacidades ni los recursos disponibles lo permiten.

Debe decidir, en el esquema tradicional sugerido en la ilustración, hacia cuál vértice de los tres tradicionales, producto, costo, servicio, quiere inclinarse. Sin embargo, el competitivo mundo actual obliga a que en los que elige no sobresalir, la empresa debe ser al menos tan buena como el promedio del entorno competitivo.

El cuarto elemento, liderazgo en solución, sugiere combinación de los elementos anteriores, por ejemplo, ofrecer el mejor producto a un precio interesante y con el tipo de servicio mínimo que el cliente desea.


Otra forma de determinar el tipo de estrategia es con relación a la forma como la empresa desea crecer y evolucionar.

En esta dimensión, hay dos opciones. La primera, es crecer aprovechando lo que ya hay en el mercado. Incluye comprar competidores, comprar otras empresas que adicionen valor a su oferta, y asociarse con otros.

La segunda opción es optar por el crecimiento orgánico, es decir, proveniente del interior de la empresa.

Acá tiene cabida la innovación, tanto en productos, servicios como en la operación. También hay crecimiento aprovechando lo que se tiene, es decir, captando más participación en mercados maduros, sacando a algunos competidores, o expandiendo la participación en mercados que crecen, aumentando la capacidad de producción.


Una tercera forma de enfocar el análisis estratégico de la empresa es considerando estrategias ofensivas, para ganar mercado a costa de los demás actores del mercado, estrategias defensivas, para evitar que los demás horaden la posición de la empresa y, por último, estrategias genéricas. En estas últimas está la búsqueda de mejor productividad de los recursos existentes, modernización de la tecnología actual y acciones para orientarse el mercado.


En últimas, es poco relevante cuál enfoque elija para evaluar sus opciones estratégicas. Estos esquemas buscan proveer un marco de referencia que facilite el pensamiento estratégico. Elija el que encuentre más conveniente. Al final, en todos termina evaluando mercados, oportunidades, amenazas, productos, servicios, costos, crecimiento, posición, orientación, etc.

Es importante al hacer la elección final emplear alguna herramienta metodológica que de objetividad a esa elección. 

El análisis DOFA es una opción sencilla. 

Para cada una de las ideas estratégicas finales, elabore una matriz 2x2 donde en los cuadros superiores incluye, de izquierda a derecha las Fortalezas y las Debilidades, y en los inferiores, también de izquierda a derecha, las Oportunidades y Amenazas. En cada cuadro escriba lo sobresaliente de la idea en relación a cada uno de estos aspectos. 

Califique las frases en cada cuadro de la matriz con un número, por ejemplo de 1 a 4, que define si, para ese criterio, el aporte es alto o bajo. 

Una calificación alta en Fortalezas y Oportunidades, coloca en buena posición a esa idea. Una calificación alta en Debilidades y Amenazas, invita a la precaución para la idea.

Una idea puede buscar aprovechar una Oportunidad interesante, pero Debilidades importantes en la empresa no facilitan darle vida ni enfrentarse a posibles Amenazas.

Para complementar el análisis anterior y facilitar la toma de una mejor decisión conociendo dónde debe trabajar para minimizar riesgos, de nuevo una matriz 2x2 ayuda. 

En el eje horizontal coloque Oportunidades y Amenazas, y en el vertical, Fortalezas y Debilidades. Esto crea 4 áreas donde combina estos elementos.

Tendrá los siguientes recuadros:

Fortalezas - Oportunidades
Fortalezas - Amenazas
Debilidades - Oportunidades
Debilidades - Amenazas 

Para cada idea evalúe y discuta lo que cada recuadro hace evidente.

Por ejemplo, para una Oportunidad puede evaluar como las Debilidades la ponen en riesgo o cómo se puede apalancar en las Fortalezas para potenciarla. 


Para elegir la mejor estrategia debe tener siempre en mente resolver un problema o incomodidad de sus clientes, dentro de lo que sus capacidades y misión determinen. Estrategias que se basan en cómo la empresa puede mejor usar sus capacidades y habilidades, desconociendo el mercado, es raro que tengan éxito.

Algunos elementos en su aproximación al mercado, ayudan a dar la correcta perspectiva al análisis estratégico:

Empatía: si empieza su proceso entendiendo quiénes son sus clientes objetivo, qué problemas tiene y desean resolver y qué les molesta de lo que hay en el mercado, podrá diseñar un mejor acercamiento a generar el valor que en realidad desea ese mercado.

Generación de ideas: con más claridad del mercado, con lo que establece fronteras en lo que puede ser y lo que no debe ser, puede crear las condiciones adecuadas para que usted y sus colaboradores generen una interesante cantidad de ideas, que luego selecciona para sólo dejar algunas con más posibilidad.

Prototipos: es la opción a seguir antes de comprometer recursos al desarrollo de las ideas. Un prototipo es una representación simple de la idea para mostrarla a otras personas. Con el prototipo descubre falencias, cosas que no funcionan y en general redondea la idea en algo más concreto. Entre más veces lo muestre, más descubrimientos hará que serán de utilidad en el futuro desarrollo.


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martes, 2 de febrero de 2016

Proceder con una iniciativa en la pequeña empresa

Ya hemos manifestado en diversas oportunidades que entre las habilidades que todo empresario debe desarrollar para la correcta dirección de su empresa, están:

  • tener un claro manejo de los temas estratégicos y la adecuada definición de una visión (ver acá y siguientes entradas a la de este enlace), 
  • lograr, con un esquema de comunicación claro y permanente, que su organización se involucre con la implantación de nuevas ideas,
  • administrar esquemas de ejecución de las iniciativas de cambio.

Con estas habilidades, proceder con cualquier cosa será fácil.


Un aspecto específico de la ejecución es poner en marcha un nuevo modelo de negocio, es decir, la especial forma como ordena los recursos limitados para alcanzar la visión trazada.

Es factible que para lanzar un nuevo producto o servicio deba modificar en forma importante la forma como ha venido adelantando sus actividades.

Si desea complementar sobre el concepto de modelo de negocio, en los vídeos Modelo de negocio. Un esquema (ver acá) y  Modelo de negocio. El lienzo (ver acá) encontrará información.

En primer lugar, conviene tener claridad sobre la elección de la mejor opción estratégica. Este tema la ampliaremos en la siguiente entrada.

Siempre es conveniente, antes de proceder con una implementación de gran envergadura de un nuevo modelo de negocio, probar con un prototipo a pequeña escala. 

Esto incluye desde el desarrollo del nuevo producto o servicio que puede ser muy costoso y por lo tanto conviene reducir la incertidumbre de su éxito. En la entrada Nuevos productos y servicios. Ideas ejecutadas correctamente (ver acá) ampliamos este tema. 

Si el nuevo modelo involucra llegar al mercado de diferente forma, seleccione un grupo específico de clientes o una zona geográfica para ensayar allí ese modelo.

Con permanente seguimiento y comunicación, mantenga la separación en la empresa de las dos formas de atender ese mercado, la tradicional y el ensayo del nuevo modelo, notando las diferencias, ventajas y desventajas de uno y otro. 

El aprendizaje obtenido con este ejercicio cuya duración debe ser breve pero suficiente para identificar todos los aspectos importantes, es el premio del esfuerzo que implica mantener dos esquemas simultáneos en operación.

Sólo cuando haya superado las etapas de prueba y haya efectuado las correcciones que considere pertinentes y el nuevo modelo de negocio parezca estable y genere resultados, proceda con la implantación a mayor escala.

Como esto obliga a que toda la organización modifique la forma como ha venido actuando, requiere que de nuevo haga un completo despliegue de objetivos, tareas y actividades a cada uno de sus colaboradores. 

Recordamos que una herramienta útil es el Balanced Scorecard o Cuadro de mando integral. En el video del mismo nombre (ver acá) encontrará una descripción del uso de esta herramienta. 

Reiteramos la importancia de establecer una limitada cantidad de tareas centrales para la empresa y para cada persona. Entre 3 y 5 para cada período –un año, por ejemplo– parece apropiado para cualquier organización y colaborador. 

Cuántas tareas elija dependerá del nivel de complejidad de cada una, de la disponibilidad de recursos, de las capacidades existentes, y de la posibilidad de desarrollar nuevas.

El esquema de Cuadro de mando integral debe asegurar que cada uno de sus colaboradores fundamente sus tareas en los objetivos centrales.

Procure que todos los planes de su empresa y de cada área y persona se puedan concretar en un documento de una página. Allí, cada colaborador debe encontrar con claridad cómo su esfuerzo contribuye al resultado general.

Ese documento de una sola página requiere un importante esfuerzo de síntesis, pero esto es lo que le da valor. Con el trabajo para hacerlo, habrá logrado separar lo verdaderamente importante de lo superfluo.

La cascada de asignación de tareas que implica la metodología del Cuadro de mando integral, facilita que cada uno de los colaboradores esté correctamente alineado con la visión empresarial y los objetivos allí establecidos.


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