martes, 28 de octubre de 2014

Mapa del blog. Resumen a la fecha. Operaciones

Con la entrada de la semana anterior, completamos otro de los temas que hemos establecido como básicos para apoyar el sano crecimiento de su empresa.

Los 8 temas son:

Tener claridad del objetivo por el cuál desea hacer crecer la empresa.
Claridad en el propósito o misión que ha establecido para la empresa.
Transparencia en las cifras de resultados y ejecución.
Registro, manejo y uso de toda la información del negocio.
Mercadeo y relación con los clientes sólidos.
Manejo de las ideas y de la innovación.
Operaciones simples, eficaces, fáciles de repetir y de ampliar.
La gente

En las entradas relacionadas a continuación, puede acceder a los resúmenes de los temas anteriores:

  • Resumen del sexto tema Manejo de las ideas y de la innovación. Ver acá 
  • Resumen del quinto tema Mercadeo sólido. Ver acá 
  • Resumen del cuarto tema Registro y uso de toda la información del negocio. Ver acá 
  • Resumen del tercer tema Cifras históricas bien manejadas. Ver acá   
  • Resumen del segundo y primer tema Claridad de propósito y Claridad del objetivo para crecer. Ver acá 


Resumen del séptimo tema: Operaciones.

La actividad de operaciones es la que abarca el diseño, desarrollo y mantenimiento de los sistemas y procesos que transforman y combinan recursos, materias primas, tecnologías y trabajo para convertirlos en bienes y servicios que satisfacen necesidades de los clientes. 

En este tema incluimos aspectos relacionados con la productividad y los factores que la afectan, los diferentes esquemas de ordenamiento de una planta productiva, la necesidad de tener una planta balanceada, comentarios sobre los desperdicios y la necesidad de reducirlos o eliminarlos.

La eficacia del área de operaciones se ve beneficiada por un buen esquema de comunicación con las demás áreas que permita gestionar la capacidad y determinar la mejor planeación del uso de los recursos de modo que se atienda con oportunidad al mercado.

Dentro del uso de los recursos se contempla el mantenimiento de las máquinas y equipos de la planta, recurso básico del área de operaciones.

Incluimos también comentarios sobre el apropiado manejo del abastecimiento y despacho de las materias primas e insumos y del producto terminado. En este tema, la gestión de inventarios adecuada y eficaz, con bien montados esquemas de información es fundamental.


La gente (octavo tema)

El último tema que vamos a tratar es el relacionado con el recurso humano de la empresa.

Es bien conocida la frase “la gente es el mejor activo que tenemos”. Pero son pocas las empresas que dan vida y viven estas palabras.

Lo más usual en el ambiente de las empresas pequeñas es considerar a los colaboradores como individuos incapaces de asumir responsabilidad y a quienes no se puede delegar tareas con confianza.

Cuando esto se da, es por error de la dirección: crear un verdaderamente eficaz grupo humano en la empresa requiere un esfuerzo bien establecido, planeado, con metas claras y intensamente ejecutado. 

Arranca con la correcta definición de qué tipo de persona requiere para un determinado cargo, con total claridad de cuáles son los resultados que espera.

Posteriormente, debe hacer una búsqueda cuidadosa, una vinculación que se preocupe de conectar al nuevo colaborador con las personas en la empresa y un permanente seguimiento para asegurar que el ajuste de la persona a sus responsabilidades es el adecuado y las habilidades y conocimientos requeridos se dan.

Como líder de un grupo humano, debe contar con una serie de habilidades gerenciales que debe desarrollar o buscar la forma cómo apoyarse en otro de sus colaboradores para suplirla.

Todo el manejo de la complejidad asociada a un grupo heterogéneo de colaboradores requiere hacer un importante esfuerzo para crear un ambiente laboral positivo, constructivo, sano y que permita que todas las personas exploten su potencial en forma completa.


Otros contenidos relacionados

En la medida que completamos cada uno de estos temas sobre los cimientos para el crecimiento, producimos un vídeo que lo resume. Puede ser una forma rápida de ponerse al día con cada uno de los temas y con la idea general. A continuación ofrecemos enlaces directos a cada uno:

Introducción (tema 0
Para qué crecer (tema 1)
Claridad de propósito (tema 2)
Cifras históricas bien manejadas (tema 3)
Registro y uso de la información (tema 4)
Mercadeo sólido (tema 5)
Innovación (tema 6)
Operaciones (tema 7




En Digignos ofrecemos acompañamiento para establecer los planes de mejora que se ajusten a las necesidades de su empresa. En info@digignos.com podrá solicitar más información.
  


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martes, 21 de octubre de 2014

Gestión de los inventarios en la pequeña empresa

La gestión de los inventarios en toda empresa es una actividad que debe considerarse crítica.
Usualmente, puede haber allí mucho dinero ocioso.

Los inventarios juegan un papel importante en la efectividad interna y externa de su empresa.

Internamente, facilitan una manufactura o prestación de servicio eficiente,  cumpliendo metas trazadas. Externamente determinan qué tan bien se atiende a un mercado.

Si su empresa es productora, el control de los inventarios de materia prima es importante. Ni muy poco que produzca traumatismos en el flujo continuo del proceso productivo, ni mucho que complique la operación en almacenamiento, incrementando costos o generando presión sobre la disponibilidad de efectivo al tener que pagar por algo, antes de haberlo convertido en un producto para vender.

Es frecuente encontrar empresas que hacen grandes compras de materia prima para reducir costos, aprovechando descuentos por volumen y mejores tarifas de transporte. Son ventajas evidentes. Pero puede desconectar a su empresa del proveedor por un tiempo largo, durante el cual sus competidores pueden copar la capacidad y dejarlo sin abastecimiento cuando lo requiera.

Las compras en gran cantidad evitan depender de un proveedor por un buen tiempo, pero impiden un necesario control sobre el comportamiento y desempeño de este. El adecuado equilibrio entre cantidad y frecuencia es importante. 

Grandes compras comprometen, tal vez en forma innecesaria, recursos financieros y físicos. 


Tipos de inventarios

Los tipos usuales de inventario son:

  • materia prima, que pueden ser materiales o componentes semi-terminados.
  • partes terminadas, listas para involucrar en el ensamble del producto.
  • componentes, ítems que no requieren proceso, listos para involucrar al producto.
  • sub-ensambles, similar a las partes terminadas, pero con mayor nivel de integración previo, hecho por el proveedor.
  • producto en proceso en su planta.
  • producto terminado.
  • suministros (herramientas, insumos, empaques, etc.)


Gestión de los inventarios

Para un buen manejo de los inventarios, no es suficiente saber qué hay y qué se está acabando. El manejo debe responder a metas deseadas de desempeño. La pregunta fundamental es ¿cuánto inventario es suficiente?

La respuesta a esta pregunta establece una correcta relación entre el nivel del inventario, el buen servicio al cliente y la eficiencia en la producción. El objetivo es simple: minimizar el costo del inventario y operar dentro de las restricciones que existan (capacidad de abastecimiento, bodegaje, capital, etc.)

Considere dentro del costo del inventario, además del precio, el costo de ordenar el material, el de mantener el inventario en su bodega y costos escondidos de no satisfacer oportunamente la demanda del mercado.

Son muchas las técnicas de control de inventarios. En general, consideran movimientos pasados, empleando promedios, promedios móviles, etc, y las perspectivas o necesidades concretas del área comercial. 

En la entrada anterior, Logística de abastecimiento y despacho (ver acá) presentamos un esquema sencillo de manejo de un inventario.

Apóyese en su sistema informático de contabilidad. Con seguridad tiene un módulo de inventarios (si no, conviene que lo adicione) que facilita el control permanente de este activo, teniendo en cuenta diversos parámetros. 

Los tipos de inventario que típicamente reciben más atención (por ser el naturalmente controlado por la contabilidad) son la materia prima, el producto en proceso y el producto terminado. Sin embargo, todos los tipos de inventario requieren algún control y supervisión, ya sea por su costo o por el efecto negativo que pueden tener en el proceso cuando faltan.

El buen manejo de los inventarios en proceso es una indicación de la adecuada administración del proceso productivo. Procure el mejor alineamiento con las áreas comerciales para siempre mantener un flujo apropiado de los productos que se están requiriendo en sus canales de venta. 

El nivel de los inventarios de producto terminado indica igualmente la buena gestión de toda la operación. 

Si produce para atender órdenes de clientes, el producto en inventario terminado debe ser cero. Si el producto es para abastecer un mercado con un producto de características genéricas, la buena coordinación de la información con el área comercial, la adecuada programación de producción para reponer lo que se va vendiendo, debe garantizar que ese inventario se mantenga en un mínimo seguro. El principal y tal vez único criterio debe ser nunca dejar desabastecido al mercado.


Apoyo del área contable

La correcta información contable del inventario es parte importante en la generación de reportes financieros sanos que le permitan tomar oportunas decisiones.

En ocasiones, algunos ítems del inventarios no se mueven a la velocidad esperada. Puede haber razones de mercado o de otro tipo (técnicas, obsolescencia, sustitutos, etc.). En estos casos, lo recomendable es hacer una provisión del costo del mismo, siguiendo las prácticas contables aceptadas. 

Castigar el costo del inventario cada período (mes, trimestre, año) afecta las utilidades del período en el que lo hace. Pero mejora la opción de vender o convertir ese inventario con problema sin mostrar pérdida en el futuro, o recuperando la pérdida pasada con una utilidad mayor, si las condiciones comerciales y de mercado lo permiten o mejoran.

Esté atento a cualquier cambio en la velocidad de rotación de cada ítem de su  inventario para tomar decisiones oportunas. Antes de quedarse con un inventario que eventualmente no pueda vender, es mejor ofrecerlo al mercado con condiciones especiales, así pierda algo de dinero. 

Un ejemplo. Un ítem entra a su inventario de producto terminado por 100, incluyendo todos los costos de abastecimiento y producción, con la idea de venderlo en 130. 

Por alguna razón, su grupo de ventas no concreta negocios a ese nivel de precio y utilidad.

Evalúe, entienda y acepte las realidades de su mercado y trate de venderlo por un precio que al menos cubra los costos, es decir 100. En ocasiones, esto tampoco es posible.

Las normas contables permiten esquemas de reducir el costo del producto en inventario, reducción que en el período que se hace va a pérdidas. Asesórese de su área contable. 

Asumamos que ha reducido el costo contable del ítem a 80. Si logra venderlo en 85, tendrá una utilidad de 5 en el período que lo hace. Pero las condiciones pueden empeorar más. Trate de vender el producto por lo que pueda. 

Si lo vende por 60, tendrá una pérdida de sólo 20 en el período de la venta, pues ya 20 los absorbió en un período anterior. Pero ha generado flujo de caja por algo que ya no tiene futuro.

Es importante cuidar las utilidades (vendiendo por encima del costo), pero también es vital cuidar el efectivo. En estos casos, prima el cuidado del efectivo sobre la utilidad.


Codificación del inventario

Diseñe el código con el cual identifica cada uno de los ítems de los inventarios de acuerdo a sus necesidades de información y las posibilidades que permita el sistema contable.

En general, estos permiten diseños versátiles del código. Es usual que el sistema de cabida a dos o tres grupos para formar el código, más información de marcas, campos para descripción y otros. 

Dedique tiempo a pensar cuál es la mejor opción para emplear todos esos campos. No deje esa decisión en manos del área contable únicamente. Es importante que tanto ellos como usted y los usuarios del inventario acuerden un esquema que sea lógico para todos.

Piense en el tipo de reportes que cada área desea ver en relación al inventario y los grados de detalle o consolidación de la información.

Si por ejemplo su sistema contable tiene tres campos para el código, use el primero para una clasificación general (por ejemplo, cada uno de sus diferentes mercados), y los otros para ampliar el detalle de la identificación (tipo de producto, región para la que se fabrica, etc.). Si el sistema lo permite, aproveche la combinación de números y letras en la creación del código. Esto hace más fácil su uso por todos en la empresa.

El sistema de codificación debe convertirse en un Manual al alcance de todas las personas de la empresa que tienen que ver con los inventarios. Un oportuno y permanente esquema de auditoría asegura el uso correcto de los códigos para evitar introducir errores que luego harán inútil o difícil de procesar la información que genere el sistema contable.

Cada diseño es único y depende de las condiciones de operación de cada empresa. Un buen diseño convierte el código en una poderosa herramienta de información para la mejor gestión del inventario y de la empresa.



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lunes, 13 de octubre de 2014

Logística de abastecimiento y despacho


La gerencia y gestión de inventarios se ocupa de la planeación y control de las materias primas, trabajo en proceso y bienes terminados para facilitar el flujo de materiales entre los proveedores, fabricantes intermedios, su planta y los clientes, tanto en el contexto de la tradicional cadena de abastecimiento como al interior de la organización.

Es una actividad importante con impacto directo en el buen servicio al cliente.

En general, son tres las decisiones que debe tomar:

  • cuánto ordenar
  • cuándo ordenar
  • cómo controlar el sistema

En la figura abajo se muestra el concepto general. La cantidad de inventario (de cualquier tipo) va reduciendo con el transcurrir del tiempo. La pendiente de la recta responde a la demanda predecible (a veces no). Mayor pendiente, indica que el ítem en cuestión se consume más rápido.

El esquema es un modelo ideal. La realidad evidencia que la pendiente de la recta varía de acuerdo al comportamiento de la demanda de su mercado. En un período será alta, en otro baja. Una función importante del encargado del inventario es estar atento a estos cambios.

Tanto la persona encargada del inventario como quien maneja las compras deben tener claro los tiempos de entrega de cada proveedor. Esto define el sitio donde coloca el punto rojo de la gráfica. Es el momento ideal de re-orden, que da tiempo al trámite de la compra y al abastecimiento por parte del proveedor, para que el ítem se reciba justo cuando la existencia esté por terminar.

Siempre es conveniente tener identificado para cada ítem todas sus variables que incluye la velocidad de consumo, el punto de re-orden, el inventario promedio, los productos donde se emplea el ítem, los proveedores elegidos, etc. 

Un buen sistema de manejo de materiales e insumos debe buscar el equilibrio de los siguientes elementos:

  • Reduzca al mínimo la frecuencia de pedido.
  • El costo del lote suministrado por el proveedor debe ser el óptimo. Combine la cantidad más económica con las condiciones de transporte más favorables.
  • Garantice un flujo no interrumpido de materiales y servicios de modo que la producción no se detenga.
  • Considere en las cantidades pedidas un margen de seguridad.
  • Reparta los pedidos entre más de un proveedor de forma que todos consideren importante su compra (así darán prioridad a su empresa en alguna emergencia). 
  • Tenga siempre fuentes alternas y confiables de suministro, en especial de los elementos y materiales críticos.
  • Asegure un manejo sencillo y económico de cada ítem en la bodega y su traslado a planta.
  • Automatice, donde sea factible, el traslado del sitio de almacenamiento al sitio de uso.


Procedimientos

Para dar vida a un manejo de los materiales y materias primas que considere lo sugerido en el esquema, cuyo objetivo es mantener los inventarios al mínimo sin poner en riesgo el abastecimiento, se requiere el diseño y puesta en marcha de procesos bien pensados y eficaces. 

Otros efectos de un manejo sistemático de los inventarios se ven sobre la eficacia de la gestión de producción y el costo general de la operación. Reduce la incidencia de problemas de calidad, mejora la oportunidad del abastecimiento y facilita negociar mejores condiciones.

En un ciclo típico de compras debe ejecutar lo siguiente:

  • Determine las necesidades de compra en todas las áreas de la empresa. Qué necesita comprar, qué cantidad y cuál calidad. El manejo de las cantidades se facilita separando lo que usa en tres categorías: A, uso crítico, costoso, perecedero o de tamaño grande. Requieren control estricto. B, menos costoso que A, uso menos frecuente y grandes o voluminosos. Control menos exigente, pero ojalá sistematizado. C, partes no vitales cuyo control se puede hacer visualmente. Esta es sólo una sugerencia de clasificación. Emplee una que se ajuste a las características de su empresa.
  • Encuentre proveedores que satisfagan sus necesidades de abastecimiento. Si los proveedores son muchos, no es una actividad fácil. Desarrolle un plan formal de evaluación de proveedores. Considere estos elementos: • confiabilidad del material, producto o insumo, • consistencia de la calidad, • precio y condiciones, • certeza que puede contar con el proveedor en caso de una emergencia, incrementos inesperado de una orden o necesidad de un cambio de especificaciones, • calidad, precisión y oportunidad del despacho, • servicio y respuesta en caso de problema, • estabilidad del proveedor como empresa, • accesibilidad y disposición del vendedor asignado.
  • Negocie y haga la compra. Incluye no sólo especificar cantidades y calidades y negociar / acordar un precio, también contempla el acuerdo de garantías, tipo de contrato, si amerita, métodos y plazos de pago, características de los empaques, precisión de las fechas de despacho y cumplimiento de necesidades mínimas de documentación.
  • Comunique la decisión de compra al proveedor y a los colaboradores relevantes dentro de su organización.
  • Ejecute procedimientos de seguimiento para evaluar la calidad de la decisión de compra. Incluye determinar si la calidad está dentro de lo acordado, la precisión de las cantidades y otras condiciones. Determine y comente con el proveedor necesidades de mejora. Para el recibo de un pedido, elabore documentos claros donde consigna y deja constancia de detalles de calidad, cantidad, empaque y otros aspectos que considere necesarios. Debe contar con estándares y procedimientos para llevar a cabo esta revisión. Los sistemas de reporte, a otras áreas de la empresa, del recibo a conformidad o no de una orden deben ser claros y funcionales para que esas áreas actúen de conformidad.
  • Premie a los buenos proveedores con órdenes crecientes. A los malos, déles la oportunidad de mejorar, indicando con claridad el tipo de mejora esperado.

Las anteriores tareas corresponden al área o encargado de las compras, en estrecha coordinación con todas las áreas de la empresa. La información sobre pago a proveedores, necesidades de la planta, variaciones del mercado, comportamiento de cada ítem en su uso y otras, debe fluir con agilidad. Todos esos datos se consideran en el proceso del abastecimiento.

Otra importante función del área de compras es construir sanas y sólidas relaciones con proveedores confiables que ofrezcan y garanticen un buen servicio.

Respalde todo pedido con una orden de compra. Este documento no es más que una confirmación del acuerdo entre su empresa y el proveedor. Indica la cantidad, calidad y tipo de material o servicio que ordena, el precio, empaque requerido, transporte, crédito o forma de pago, y lugar al que debe ser enviado el pedido. Incluya otras instrucciones y condiciones en forma clara.


Producto terminado

El manejo del producto terminado también debe equilibrar aspectos contradictorios:

  • Mantenga una cantidad mínima en inventario que no ponga en riesgo el abastecimiento.
  • Mantenga al mínimo el espacio de producto terminado en bodega (una opción es “ampliarlo” con despachos que haga a su cadena de distribución).
  • El traslado de producción a la bodega debe ser mínimo, ojalá sólo una vez. Evite posteriores movimientos: son costosos y pueden deteriorar el empaque o el producto.
  • El traslado de la bodega al camión / almacén de despacho debe ser mínimo. 

Dentro de los procesos de despacho, de cabida a la posibilidad de que algunos clientes pidan condiciones espaciales de empaque. Por ejemplo, empacar juntos algunos productos que van para un sitio y separados los que van para otro.

Asegure que desde el ingreso de la orden del cliente, esas condiciones estén claramente establecidas y sean visibles en todo el proceso hasta el lugar de despacho.

Para estos casos, disponga de un espacio suficiente en la bodega para esta preparación final del producto a despachar. 

Puede ser el mismo lugar donde efectúa el empaque de varios productos para despachos consolidados. Si es el mismo sitio de preparación del despacho o es un sitio separado, sólo lo determina las características de su operación. En ambos casos, debe contar con facilidades como mesas de trabajo, herramientas, material de empaque y protección, etc.



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martes, 7 de octubre de 2014

Coordinación de las áreas de la empresa pequeña con el área de operaciones

Comentamos en la entrada Producción (ver acá) que una buena gestión del área de operaciones que cumple los tiempos de entrega y los reduce, convertirá a su empresa en un proveedor atractivo para el mercado y para sus clientes actuales.

Para facilitar acercarse a un nivel de excelencia en la empresa es importante una eficaz coordinación entre todas las áreas. Esto es de especial importancia en el área de operaciones pues es de allí que sale lo que se entrega al cliente.

Si el área de operaciones muestra una tendencia hacia la mejora, es factible que el área de compras deba anticiparse a mantener el adecuado flujo de insumos y materias primas. Esto generará presión sobre el área financiera pues deberá cuidar el flujo de efectivo para atender las mayores necesidades de compras. La sección de bodegas y almacenamiento, también deberá responder en forma adecuada a los cambios en volumen.

Sin una buena comunicación entre las áreas, las mejoras del área de operaciones fácilmente se pueden convertir en problemas que afectarán, además de las todas las áreas de la empresa, al cliente.

El área comercial debe mantener siempre bien informada a la organización sobre las tendencias y cambios del mercado. No se pide precisión pues es difícil, si no imposible Pero los mejores estimados son siempre bienvenidos. Aumentos o disminuciones en la demanda deben reportarse con oportunidad para hacer los ajustes necesarios en todas las áreas.

Ninguna de las áreas de la organización debe sentirse obligada a adivinar lo que pasa en las otras, pero todas tienen la obligación de informar a las demás de eventualidades con efectos positivos o negativos.


Planeación de la producción

Esta actividad se beneficia de la coordinación adecuada entre áreas.

Los eventos de cualquier tipo en la empresa que disparen la demanda (o la frenen) deben identificarse lo más rápido y anticipado posible. Todo esfuerzo para determinar la magnitud del efecto de esos eventos es valor adicional para las decisiones que se deben tomar.

La información debe llegar sin excepción alguna a la persona encargada de la planeación de la producción y a los encargados del manejo de los inventarios y compras de materias primas, insumos y materiales. Son ellas quienes evalúan si algo es “excepcional”  o está dentro de lo que se puede manejar pues es “normal”.

La planeación de la producción se debe considerar desde distintas perspectivas de tiempo. La más usual es la planeación operativa que determina el tipo de actividades en el corto plazo, y es la que toda empresa con seguridad ya hace.

En este horizonte de tiempo, la coordinación con el área de ventas y mercadeo (información de tendencias) y la evaluación de la información de las órdenes recibidas y aceptadas por el área financiera, es suficiente para hacer una correcta planeación. 

Al ampliar el análisis al mediano plazo, unos dos a cuatro años hacia el futuro, la información para planear la producción cambia en forma radical. 
En este caso, la información será más de tipo estratégico que operativo. 

Deberá considerar cambios percibidos o sospechados en el mercado, intenciones de dirección estratégica de los dueños, movimientos de los competidores y evolución del producto en el mercado.

En esta situación, la coordinación entre áreas y el intercambio de información debe tener la misma perspectiva de largo plazo. 


No debe hacerse a la ligera pues de las conclusiones que se deriven de ese intercambio de información, vendrán decisiones importantes de inversión o de cambio en la orientación de los productos y mercados atendidos.


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