Análisis continuo de los competidores

La actividad de mercadeo sustenta la importancia de los clientes para la empresa. Los objetivos,  políticas, actividades y procedimientos empresariales deben estar orientados a satisfacer, en forma rentable, las necesidades de esos clientes.

Mercadeo

En la empresa, el mercadeo debe contemplar las siguientes acciones:

• Determinar, mediante investigaciones de mercadeo, las necesidades de los clientes.
• Desarrollar con una estrategia de mercadeo una ventaja (ventaja competitiva) frente a la competencia.
• Elegir un mercado específico (el mercado objetivo) al cuál orientar los principales esfuerzos empresariales.
• Definir la mejor forma de satisfacer las necesidades de ese mercado con una mezcla de recursos y decisiones adecuada (precio, producto, promoción/comunicación, distribución).

Si el orden anterior es el adecuado para desarrollar la actividad de mercadeo, ¿por qué entonces tratar en esta entrada el tema de los competidores?

• En primer lugar, porque asumimos que su empresa ya está operando y tiene un mercado y grupo de clientes al que atiende. Por lo tanto, conoce, así no sea formalmente, las necesidades de ellos y las está atendiendo.
• Segundo, porque formalizar el conocimiento de los competidores (actividad relativamente sencilla) es un elemento importante para el desarrollo de su actividad empresarial. Detectar oportunidades y amenazas y tomar acciones inmediatas, tiene resultados concretos muy rápidos.

Información

Cree la consciencia en su grupo comercial y en todas las personas que tienen contacto con los clientes, de mantener abierto los ojos y oídos sobre toda movida de la competencia. 

Abra espacios en la empresa para que esa información fluya y se registre adecuadamente.

Una fuente de información son los proveedores. Normalmente un proveedor serio es discreto con el manejo de información de ese tipo. Ocasionalmente pueden dejar percibir algún dato que le puede ser de utilidad. Cualquier cambio en la respuesta normal a sus órdenes de compra por materias primas o insumos puede estar relacionado con un cambio de algún tipo en los patrones de consumo de esos mismos materiales por parte de los competidores.

En las entradas anteriores del blog relacionadas con el tema de la adecuada captura y registro de la información que llega a la empresa, sugerimos maneras de administrar toda esta información que eventualmente puede ser de utilidad. 

Para revisar estas entradas, haga clic acá.

Hay información adicional que aunque no llegue, la puede conseguir fácilmente. Con alguna periodicidad, solicite una copia del registro en la cámara de comercio de su ciudad de los principales competidores y analice si hay modificaciones de interés.

A veces, es factible conseguir estados financieros de esas empresas. Pida a su área contable que los analice y generen un reporte que adiciona al paquete de información de cada competidor.

Sobre cada competidor debe saber:

• quién es (socios, propiedad, antigüedad, tipo de empresa) 
• dónde está (sede principal, sucursales, cubrimiento geográfico) 
• qué posición relativa tiene con su empresa (es más grande, más diversificado, abarca un área geográfica mayor / menor, participación de mercado, volumen de ventas)
• cifras de resultados y financieras y cómo han evolucionado en los últimos años
• cuál es la estructura de su portafolio de oferta de productos y servicios
• cuál es el valor que ofrece (o cuál cree que es)
• cómo fija los precios
• cómo comercializa
• nivel de seriedad / legalidad para llevar a cabo la actividad empresarial
• qué fortalezas anuncian
• qué atrae / retiene en cada competidor a los clientes
• etcétera

Análisis de la información

Toda la información registrada debe analizarla y convertirla un acciones concretas. Cada situación empresarial tiene un manejo diferente y debe ajustarse a lo que sea pertinente a cada caso.

Una forma rápida de entender y comunicar la situación competitiva a sus colaboradores, socios y otras entidades relacionadas, es elaborar un diagrama como el de la ilustración.

Escoja dos variables (una para cada eje de la gráfica) que sean importantes para su empresa e industria, y sobre las cuales tenga suficiente información. Estas establecen su “terreno de juego”. Para este ejemplo, hemos elegido Participación en el mercado para el eje vertical y Posición en la industria para el eje horizontal. 

Si hay varios conjuntos de variables interesantes para evaluar (y tiene la información), haga la cantidad de estos diagramas que necesite para visualizarlas y analizar mejor a los competidores.

Este ejercicio no requiere conocer la información de sus competidores en forma precisa y detallada. Una simple idea de la posición relativa de cada parámetro entre su empresa y los competidores es suficiente (“más grande, más pequeño, más costoso, más económico" sirve). Cuando elabore el diagrama descubrirá qué dato le hace falta precisar, para tener mayor tranquilidad en sus acciones y movimientos.

En Posición en la industria, el ejemplo considera poco integrado a la izquierda (sólo ensambla productos de otras empresas para crear su producto) y muy integrado a la derecha (se auto-abastece de todo lo que necesita para producir su oferta). 

Coloque primero en el terreno de juego a su empresa y luego a los principales competidores en la posición relativa adecuada, usando la información que tiene. Asumamos que su empresa es la que aparece abajo a la izquierda y que su estrategia de desarrollo y visión la llevará hacia la estrella naranja en el cuadrante superior derecho. 

Con la información que ha logrado conseguir, sabe que tiene un competidor con similar posición en la industria a la de su empresa pero con mucha mayor participación (ilustrada en el cuadrante superior izquierdo). Además ha logrado detectar y tiene alguna certeza que el posible movimiento estratégico es similar al suyo, hacia la estrella roja en el cuadrante superior derecho.

Esta información le permitirá tomar decisiones más acertadas acerca del alcance y oportunidad de movimientos e inversiones.

Hay un tercer competidor con similar participación a la de su empresa pero con una posición mucho más integrada en la industria (cuadrante inferior derecho). Pero poco sabe de esa empresa y sus planes. 

Sin esa información, el nivel de riesgo de sus planes aumenta. Imagine que esa empresa quiere aumentar su participación. Eso la colocará en el cuadrante superior derecho: el mismo al que usted y el competidor sobre el que tiene algo de información se dirigen. ¿Hay espacio allí para todos? ¿Será mejor volver a su planeación estratégica y pensar una movida diferente?

Los competidores actuales son la parte fácil de la tarea. Tratar de entender algo de los competidores nuevos, en especial si todavía no son evidentes, es bastante más difícil.

Estar atento a cómo evoluciona el uso de sus productos y servicios en el mercado es de ayuda. Averigüe cómo los usan los clientes. Ahí hay pistas sobre las tendencias y puede llegar a detectar posibles productos o servicios que reemplacen a los suyos. Quiénes proveen esos futuros productos y servicios, serán algunos de los competidores futuros.

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Mercadeo sólido

Con esta entrada iniciamos un nuevo tema de los 8 que hemos elegido como importantes para la construcción de los cimientos en los cuales apoyar el sano crecimiento de su empresa.

En las empresas pequeñas se da un énfasis natural y obvio en la venta. Si sus habilidades comerciales o las de la persona encargada del tema son buenas, con seguridad los resultados serán positivos. 

En el largo plazo, es conveniente para continuar con ventas exitosas, apoyarlas con una actividad sólida de mercadeo.

De eso tratarán las siguientes entradas. A continuación, un abrebocas de los temas.

Mercado o venta?

Una pregunta frecuente es: ¿qué va primero, el mercadeo o la venta?

A mi modo de ver, la respuesta rigurosa y académica es que el mercadeo debe preceder a la venta. Es con la función de mercadeo que se conoce en detalle al cliente y sus necesidades, y se establece una estrategia para atenderlas, a través de la venta, con el mayor valor posible y con la más alta diferencia en relación a los competidores.

En el ámbito de las pequeñas empresas la venta prima sobre el mercadeo, tal vez por dos razones. Una, la urgencia de generar flujo de efectivo para mantener viva la empresa; y dos, porque el empresario tiene ya en su mente un esbozo suficientemente bueno de cómo es su mercado y qué necesidades va a satisfacer.

Con el tiempo, llegará el momento de ocuparse con más detalle de los aspectos de mercadeo para ampliar el mercado, mejorar la relación con los clientes y consolidar una presencia. 

La primera y fundamental pregunta a hacerse será: ¿está haciendo y vendiendo las cosas que sus clientes quieren?

Esto es lo que está detrás de la idea de "satisfacer las necesidades de los clientes”. 

Es lo que se aclara con la función de mercadeo.

Y es lo que en realidad está detrás de orientar la empresa al cliente. En el artículo Cultura enfocada en el cliente (ver acá) ampliamos este concepto.

Competidores

Entre más conozca su mercado y las variables que lo afectan, menos estará en manos de la improvisación y la buena suerte. Debe saber quiénes son sus competidores y seguir con atención todos los movimientos que den. 

Establezca relaciones entre la información general, los datos del producto (o servicio) y la respuesta del mercado de cada competidor. Una abierta y permanente actitud de curiosidad permite desarrollar la sabiduría sobre qué funciona y qué no, en relación a su oferta y la de cada competidor.

En las entradas del blog sobre manejo de información dimos sugerencias de cómo capturar y organizar la información de todo tipo que cruce por su empresa (ver primera entrada Registro y uso de toda la información del negocio haciendo clic acá ).

Clientes

Al encontrar el equilibrio y ajuste entre la forma como usted presenta el producto o servicio y cómo sus clientes lo adquieren y emplean, estará en una mejor posición competitiva. Esto implica conocer a su cliente, pensar el tipo de canales que emplea, y determinar la forma como adiciona el valor que hace a su oferta diferente a la de los competidores. 

El objetivo es que la experiencia total de su cliente sea la mejor: desde que se entera del producto, confirma que satisface una necesidad, lo adquiere y usa. 

Los clientes no son iguales. Debe determinar, a través de una adecuada clasificación en grupos con características similares, lo que se conoce como segmentación, qué es lo mejor para atender, de la forma más acertada, el deseo de cada cliente. 

Al hacer bien esto, desarrolla una base de clientes leales con quienes crece. Requiere esfuerzo ganarse y mantener la lealtad de los clientes.

Productos y servicios

Todo producto o servicio tiene una vida limitada. Tarde o temprano ya no habrá clientes que lo compren. Debe estar atento a la evolución de ese ciclo de vida y explorar oportunamente las opciones para tratar de prolongar la estadía del producto en cada etapa del ciclo, o el eventual reemplazo.

Plan de mercadeo 

Los anteriores elementos están incluidos en un plan de mercadeo. Presentaremos el modelo de las 4 P: precio, producto, promoción y plaza, que no es más que una herramienta de análisis sistemático de todos los temas relacionados con la función de mercadeo.

Mapa del blog. Resumen a la fecha. Registro y uso de toda la información del negocio

Con la entrada de la semana anterior, completamos otro de los temas que hemos establecido como básicos para apoyar el sano crecimiento de su empresa.

Los 8 temas son:

• Tener claridad del objetivo por el cuál desea hacer crecer la empresa. √

• Claridad en el propósito o misión que ha establecido para la empresa. √

• Transparencia en las cifras de resultados y ejecución. √

• Registro, manejo y uso de toda la información del negocio. √

• Mercadeo y relación con los clientes sólidos.

• Manejo de las ideas y de la innovación.

• Operaciones simples, eficaces, fáciles de repetir y de ampliar.

• La gente

La entrada del 18 de febrero de 2014 (ver acá) es un resumen del tercero de los temas. 

En la entrada del 7 de enero de 2014 (ver acá) hay un resumen de lo tratado en los dos primeros temas.

Cuarto tema: Registro, manejo y uso de toda la información del negocio.

El tema se enfoca en dar un bueno manejo a toda la información que pasa por la empresa y que el sistema contable no registra.

Como todos los temas de la administración de una empresa, la captura, codificación, archivo y uso de esa información, se beneficia si existe un proceso que rija la actividad.

Iniciamos la presentación del tema describiendo el procedimiento. Se basa en establecer una lista de temas que interesan a la empresa, sus dirigentes y los principales colaboradores.

La lista separa la información de origen interno y externo, y sirve para crear un código con el cual se identifica todo contenido recibido.

Todo contenido debe circularse entre las personas que se pueden beneficiar de él antes de archivarlo. El esquema incluye un sistema que permita recuperar la información cuando se requiera para usarla con fines estratégicos o de otro tipo.

Mercadeo sólido (quinto tema)

Una empresa tendrá muchas más posibilidades de éxito si dedica todos sus esfuerzos a crear y mantener un cliente. Esto requiere que conozca su mercado y sus clientes en detalle y ofrezca el valor adecuado que atienda las necesidades de cada grupo o segmento.

A estos temas enfocamos el blog a partir de la próxima entrada.

Otros contenidos relacionados

En la medida que completamos cada uno de estos temas sobre los cimientos para el crecimiento, producimos un vídeo que lo resume. Puede ser una forma rápida de ponerse al día con cada uno de los temas y con la idea general. A continuación ofrecemos enlaces directos a cada uno:

• Introducción (tema 0) 
• Para qué crecer (tema 1) 
• Claridad de propósito (tema 2) 
• Cifras históricas bien manejadas (tema 3) 
• Registro y uso de la información (tema 4)  

Herramientas adicionales 

Preparamos una encuesta de 80 preguntas. Con esta, usted como empresario podrá hacerse una idea general de la posición de su empresa en cada uno de los temas, desde la perspectiva de quien diligencia la encuesta. 

La ilustración a la derecha muestra un ejemplo de los resultados. Esta herramienta facilita una discusión abierta con sus colaboradores para establecer prioridades en relación a planes de mejora en la empresa y alcanzar un nivel adecuado de cimentación de sus planes de crecimiento.

En Digignos ofrecemos acompañamiento para establecer los planes de mejora que se ajusten a las necesidades de su empresa. En info@digignos.com podrá solicitar más información.

  

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Información enlazada con los temas estratégicos

Conseguir información, tanto interna como externa, codificarla y archivarla como se ha sugerido en las entradas anteriores es la parte fácil de dar un uso estratégico a esos contenidos.

Detectar sutiles tendencias escondidas entre la cantidad de datos y darle valor estratégico es la parte difícil. Ver oportunidades que se asoman o amenazas escondidas tampoco es fácil.

Pero es seguro que en todo lo que reciba, codifique y guarde, en especial lo que tenga origen externo a su empresa, de alguna manera se relaciona ya, o deberá relacionarse en algún momento, con su plan estratégico.

Una de las herramientas más usadas al iniciar un plan estratégico es llevar a cabo un análisis DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas). Cuando esté revisando la información tenga siempre en cuenta este marco de referencia.

Debilidades y fortalezas

Las debilidades y fortalezas son algo interno a su empresa. Cuando analice la información interna evalúe en especial estos dos aspectos. La información interna está relacionada con el curso de sus negocios. Con esta, podrá analizar tendencias con relación al comportamiento de sus clientes, sus canales, sus productos, los costos y en general todo lo que se pueda medir. Emplee como referencia su propia historia y la información que tenga disponible sobre sus competidores y del mercado.

Esta evaluación le dará indicaciones de qué aspectos se conservan fuertes y cuáles están empezando a mostrar debilidad. 

Aunque las oportunidades y amenazas se consideran más de origen externo, lo anterior pueden convertirse en oportunidades o amenazas de origen interno que debe aprovechar o atender.

Oportunidades y amenazas

Toda la información que reciba de fuera de la empresa, debe consultarla y leerla tratando de detectar una oportunidad escondida o una amenaza naciente. Busque señales débiles de cambios en sus competidores, mercado e industria que deba tener en cuenta, bien sea para aprovecharlo o para protegerse.

No haga estas actividades solo. Conjugar las diferentes visiones, experiencias, perspectivas, conocimiento y habilidades suyas y de sus colaboradores dan más luz a esa información que casi nunca es evidente. 

Circular la información

En el procedimiento de captura de información que indicamos en las entradas anteriores, mencionamos la importancia de que la información que se vaya recibiendo y codificando, se circule entre los colaboradores que puedan estar interesados y encuentren valor en cada contenido. 

Es esa circulación la que permite que usted y todos su colaboradores busquen, consciente e inconscientemente, tendencias importantes y señales débiles.

En la medida que todos van recibiendo la información y la asimilan, va tomando forma la calidad de un buen o mal ajuste de su estrategia actual a la realidad del mercado y del entorno. Podrá así tomar acciones de ajuste y corrección del camino que está recorriendo para llevar a la empresa hacia su visión.

Es posible que esto se de casi sin darse cuenta, como parte de las actividades, reuniones, conversaciones y resultados del día a día.

Sin embargo, una revisión formal periódica de la información recolectada, le permitirá crear una ambiente de discusión dónde salen ideas interesantes sobre un re-alineamiento estratégico más profundo o radical. 

No es necesario esperar a la reunión anual del plan estratégico. Cree la costumbre en su reunión semanal con el grupo directo de colaboradores, de abrir un pequeño espacio para comentar lo visto y leído en los contenidos del sistema de información. Las decisiones estratégicas se van dando o formando sin mayor esfuerzo.

La reunión anual estratégica será así una tarea más simple y eficaz.

Con el adecuado registro y archivo de toda la información que llega a la empresa, no tendrá que confiarse en su memoria cuando esté celebrando la reunión anual estratégica. Los documentos que deba revisar serán fácilmente recuperables.

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Toda la información debe usarse en forma regular

Como resultado de seguir las recomendaciones de las entradas anteriores, tendrá en poco tiempo una ordenada cantidad de documentos, datos y todo tipo de información cuya utilidad se verá con el tiempo.

Damos algunas recomendaciones adicionales de uso y seguimiento del esquema.

Control de implantación del procedimiento

La primera tarea para el adecuado uso de la información es cerciorarse que el procedimiento diseñado para captura, archivo y clasificación de la información recibida se está siguiendo.

Nada más usual en las empresas que establecer un nuevo proceso o actividad y esperar que se ejecute tal como fue diseñada desde el primer día, para encontrar un tiempo después que nada se ha hecho, o que se arrancó con entusiasmo y luego se dejó de lado. El día a día es el peor enemigo de crear cosas nuevas.

La actividad de recolectar información, clasificarla y guardarla no tiene muchos amigos pues sus resultados concretos e inmediatos nunca son evidentes. De ahí la preferencia por las actividades con resultados inmediatos: es lo que cada colaborador puede mostrar.

El objetivo de recolectar y clasificar información para uso en el momento menos esperado tiene un importante componente estratégico. Adquiere así mucha importancia en cabeza del empresario asegurar que la actividad se haga y se convierta en hábito. En la entrada Los hábitos en la empresa de este blog (ver acá ) damos algunas indicaciones sobre la construcción de hábitos que pueden ser útiles en el contexto que ahora tratamos. 

Con alguna frecuencia, compruebe que las actividades del procedimiento de manejo de información y contenidos se hacen como fueron diseñadas. Aplique los correctivos que perciba necesarios. 

Persista en este control hasta que sienta que ya opera correctamente.

Uso periódico de la información

Las personas sentirán más deseos de colaborar con la consecución, registro, codificación y archivo de información si perciben que el esfuerzo sirve para algo. 

Establezca alguna frecuencia para analizar los datos, generar reportes y comunicar acciones que se toman con base en esa información.

Una opción es sacar algunas estadísticas sobre la información. Por ejemplo “en el último mes, los periódicos locales han mencionado 6 veces a nuestra industria”.

Otro ejemplo puede ser un reporte semanal con estadísticas sobre las visitas a los clientes y los resultados de la actividad adelantada. Puede además servir de incentivo a toda la empresa para orientarse hacia el cliente. 

Esta información se toma de la captura de información relacionada con esas visitas (que forma parte de este sistema de manejo de información o de un CRM –Customer Relationship Management– que haya ya implantado en la empresa). 

Una alternativa más es repartir mensualmente a todos sus colaboradores cercanos la lista de datos e información generada en ese mes, ordenada por grupo (mercadeo, estrategia, etc.), resaltando los grupos que han recibido más material nuevo y solicitando colaboración colectiva para obtener información de los grupos más débiles.

Es normal que la información interna crezca más rápido que la externa. La primera es fácil de conseguir pues se genera sola. Será necesario establecer un mecanismo de captura. La información externa es más complicada. Pero también es más importante. Allí están los elementos estratégicos que dan señales tempranas de oportunidades y amenazas.

Dar visibilidad periódica a este archivo de información requiere trabajo adicional. Defina cómo lo va a manejar y déle importancia haciendo público reconocimiento del esfuerzo. Los encargados de la codificación, archivo y actualización de la la lista de contenidos pueden ser los responsables de esta tarea (ver entrada del blog Ideas para capturar, registrar y guardar la información acá en relación al procedimiento).

“Reportitis”

Una enfermedad del Siglo 21 es el exceso de información. Viene de muchos lados, en toda clase de formatos, a cualquier hora. Llega si la ha pedido y también si no. 

Con el esquema de registro, codificación y archivo de información que hemos sugerido en las últimas entradas al blog, pretendemos poner algún orden a la captura de lo que puede ser de utilidad.

En los párrafos anteriores, sugerimos generar una serie de reportes periódicos sobre la evolución del archivo empresarial de contenidos. Sin embargo, invitamos a tener cuidado de no generar “un reporte más” que sólo significará más gasto inútil de papel y tiempo.

Incluya estos reportes dentro del plan general de reportes de la empresa. Algunas sugerencias sobre el tema en el vídeo Cimientos para crecimiento empresarial sólido. Cifras históricas bien manejadas (ver acá , a partir del minuto 2:50).

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